Kernkompetenz-Management: Steigerung Von Flexibilität Und Schlagkraft Im Wettbewerb

ISBN-13: 9783663058427 / Niemiecki / Miękka / 2012 / 323 str.

Wilfried Kruger; Christian Homp

Opis

Die Anstrengungen der Wirtschaftspraxis sind seit einigen Jahren durch Schwachen abbau gekennzeichnet. Es geht um die Beseitigung von Wettbewerbsnachteilen und die Wiedererlangung der Wettbewerbsfahigkeit. In dem Zusammenhang ist auch regelmassig von einer Konzentration auf Kernfahigkeiten bzw. Kernkompetenzen als den besonderen Starken einer Unternehmung die Rede. Von den vielfaltigen Restrukturierungsprogram men den Aufbau von spezifischen Kompetenzen und damit die Gewinnung von Starken und Wettbewerbsvorteilen zu erwarten, ware allerdings in den meisten Fallen ebenso verkehrt wie von einer Abmagerungskur Muskelaufbau zu erhoffen. Insofern ist die Arbeit noch lange nicht getan, im Gegenteil, den wenigsten Unternehmungen kann man bei realistischer Betrachtung den Besitz von Kernkompetenzen attestieren. Was not tut, ist daher ein gezieltes Fitnesstraining rur Unternehmungen. Nur so lasst sich Starke entwickeln, nur dann kann ernsthaft von Kernkompetenzen die Rede sein im Sinne dauerhaft in spezifischen Ressourcen und Fahigkeiten verankerten Wettbewerbs vorteilen, die sich auf andere Markte transferieren lassen. Das Anliegen dieses Buches ist es demgemass, ein "kompetenzorientiertes Fitnessprogramm" rur Unternehmungen zu entwickeln."

Spis treści

I. Management-Summary.- II. Kultivieren der Kernkompetenzen als Führungsaufgabe.- 1. Charakteristik und Bedeutung von Kernkompetenzen.- 2. Strategische Vorteile und Kernkompetenzen in der Wertschöpfungskette.- 2.1 Strategische Vorteile im Unternehmungsprozeß.- 2.1.1 Merkmale strategischer Vorteile und ihre Bestimmung.- 2.1.2 Output: Ergebnisvorteile.- 2.1.3 Input und Throughput: Ressourcen- und Integrationsvorteile.- 2.1.4 Eingangs- und Ausgangskoppelungen: Interaktionsvorteile.- 2.1.5 Rechtliche Rahmenbedingungen: Regulatorische Vorteile.- 2.2 Basiskompetenzen: Beherrschen der Geschäftsprozesse.- 2.2.1 Unterscheidung von Basiskompetenzen und Metakompetenzen.- 2.2.2 Managementkompetenzen: Ausnutzen unternehmungsweiter Gemeinsamkeiten.- 2.2.3 Operative Kompetenz: Beherrschen der Kernfunktionen.- 2.2.4 Unterstützungskompetenz: Versorgung mit und Sicherung von Ressourcen, Fähigkeiten, Infrastruktur.- 2.3 Metakompetenzen: Beherrschen der Unternehmungsentwicklung.- 3. Wertsteigerung der Unternehmung durch Kernkompetenzen.- III. Strategischer Einsatz von Kernkompetenzen.- 1. Das strategische Denkmodell: Marktorientierte Kernkompetenzen.- 1.1 Marktorientierter und ressourcenorientierter Ansatz im Vergleich.- 1.2 Kombination der Ansätze: Marktorientierte Kernkompetenzen.- 1.2.1 Notwendigkeit der Integration.- 1.2.2 Kerneigenschaften als konzeptionelles Bindeglied.- 2. Die strategischen Optionen.- 2.1 Reorientierung auf allen Strategieebenen.- 2.2 Intensivierung von Differenzierungs- und Kostenvorteilen.- 2.3 Kombination von Differenzierungs- und Kostenvorteilen.- 2.4 Erzielung von zusätzlichem Wachstum.- 2.5 Verstärkung der Angriffs- und Verteidigungsfähigkeit.- 2.6 Erhöhung der Netzwerkfähigkeit.- IV. Aufgaben des Kernkompetenz-Managements.- 1. Aufgaben und Prozesse des Kernkompetenz-Managements.- 1.1 Gegenstrom als Modell des Unternehmungsprozesses.- 1.2 Zyklus des Kernkompetenz-Managements.- 1.2.1 Managementaufgaben im Überblick.- 1.2.2 Kernkompetenz-Management im Produktlebenszyklus.- 1.2.3 Lebenszyklus von Kernkompetenzen.- 1.3 Situative Einflußgrößen des Kernkompetenz-Managements.- 2. Einzelaufgaben des Kernkompetenz-Managements.- 2.1 Identifikation.- 2.1.1 Bestimmung der Marktattraktivität.- 2.1.2 Bestimmung der Kompetenzstärke.- 2.1.3 Festlegung der Kernkompetenz-Management-Priorität.- 2.1.4 Methodik der Identifikation.- 2.2 Entwicklung.- 2.2.1 Formen der Entwicklung.- 2.2.2 Prinzipien der Entwicklung.- 2.3 Integration.- 2.3.1 Bestimmung des Integrationsbereichs.- 2.3.2 Maßnahmen der Integration.- 2.4 Nutzung.- 2.4.1 Nutzung im Aktivitätenverbund.- 2.4.2 Nutzung im Produktlebenszyklus.- 2.4.3 Nutzung und Sicherung von Kompetenzen.- 2.5 Transfer.- 2.5.1 Objekte und Zielfelder des Transfers.- 2.5.2 Beachtung des Transferkontexts.- 2.5.3 Transfer von Funktionen.- V. Kernkompetenzen und Kernprozesse.- 1. Zusammenhänge von Kernkompetenz-Management und Prozessen.- 2. Bestimmung von Kernprozessen.- 2.1 Kritische Prozesse, Kernprozesse, Geschäftsprozesse.- 2.2 Prinzipien der Definition des Prozeßprofils einer Unternehmung.- 2.3 Unternehmungsweite Kernprozesse als Grundlage des Kernkompetenz-Management-Zyklus.- 3. Kompetenzorientierte Analyse und Gestaltung von Prozessen und Funktionen.- 3.1 Makro- und Mikroanalyse von Prozessen.- 3.2 Makroanalyse: Prozeßübergreifende Gemeinsamkeiten aufdecken.- 3.3 Mikroanalyse: Kompetenzprofil einzelner Prozesse ermitteln.- 3.4 Formulierung einer Prozeßstrategie.- VI. Kompetenzorientierte Unternehmungsstrukturen.- 1. Struktur als Kompetenzplattform.- 1.1 Kompetenzorientierte Anforderungen an Strukturen.- 1.2 Fragestellungen der Strukturgestaltung.- 2. Kompetenzorientierte Gestaltung des Funktionsspektrums.- 2.1 Problemstellung.- 2.2 Abstufungen des Outsourcing und Insourcing.- 3. Kompetenzorientierung im Rahmen der funktionalen Organisation.- 4. Kompetenzorientierung im Rahmen der divisionalen Organisation.- 5. Entwicklung hybrider Strukturen.- 5.1 Kombination gegenläufiger Gestaltungstrends.- 5.1.1 Gestaltungsparameter.- 5.1.2 Kombination funktionaler und objektorientierter Einheiten.- 5.1.3 Zentrales Management von Kernprozessen und dezentrales Management von Kerngeschäften.- 5.1.4 Einheit der Auftragserteilung und Multifunktionalität der Subsysteme.- 5.2 Ausdifferenzierung einer hybriden Struktur.- 5.2.1 Organisatorische Fragestellungen.- 5.2.2 Bildung von Centers of Competence.- 5.2.3 Bestimmung des Handlungsspielraums der Organisationseinheiten.- 5.2.4 Regelung des Zusammenwirkens.- VII. Wissensmanagement als Querschnittsaufgabe.- 1. Wissensmanagement als Teil des Kernkompetenz-Managements.- 2. Formen und Träger kompetenzbezogenen Wissens.- 2.1 Wissen als Kompetenzbestandteil.- 2.2 Träger und Volatilität des Wissens.- 2.3 Lernen zur Veränderung der Wissensbasis.- 3. Prozeß des Wissensmanagements.- 3.1 Wissenskategorien im Kernkompetenz-Management-Zyklus.- 3.2 Wissensmanagement im Gegenstrom.- 4. Formen des Wissenserwerbs einer Unternehmung und Instrumente des Wissensmanagements.- 4.1 Unternehmungsinterner und -externer Wissenserwerb.- 4.2 Instrumentelle Unterstützung des Wissensmanagements.- VIII. Kernkompetenz-Controlling.- 1. Problemstellung.- 2. Risiken der Kernkompetenz-Orientierung.- 2.1 Konzentrationsrisiko: Fokussierung vs. Transfer und Neuentwicklung.- 2.2 Prognoserisiko: Ex ante-Festlegung vs. Ex post-Interpretation.- 2.3 Reaktionsrisiko: Nachhaltige Kompetenzorientierung vs. kurzfristige Anpassungsfähigkeit.- 2.4 Gestaltungsrisiko: „Stretch“ vs. „Fit“.- 3. Risiken im Kernkompetenz-Management-Zyklus.- 3.1 Überlastungsrisiko.- 3.2 Qualifikationsrisiko.- 3.3 Steuerungs- und Koordinationsrisiko.- 3.4 Synergierisiko.- 3.5 Transferrisiko.- 4. Controlling als Teil des Kernkompetenz-Management-Zyklus.- 5. Controlling-Instrumente des Kernkompetenz-Managements.- 5.1 Instrumente der Identifikationsphase.- 5.2 Instrumente der Entwicklungsphase.- 5.3 Instrumente der Integrationsphase.- 5.4 Instrumente der Nutzungsphase.- 5.5 Instrumente der Transferphase.- IX. Praxisorientierte Umsetzung des Kernkompetenz-Managements.- 1. Problemfelder der praxisorientierten Umsetzung.- 2. Organisatorische Umsetzung.- 2.1 Einführung des Kernkompetenz-Managements als Projekt.- 2.2 Aufgabenverteilung in der Primärorganisation.- 3. Personelle Umsetzung.- 3.1 Umdenken der Unternehmungsspitze.- 3.2 Erweiterung der Führungsrolle und Führungsstile.- 3.3 Einbindung und Selbstverpflichtung der Mitarbeiter.- 4. Systemunterstützung.- 4.1 Management by Objectives als Führungssystem.- 4.2 Instrumentierung durch Kernkompetenz-Controlling.- 4.3 Fundierung durch ein Informations- und Kommunikationssystem.- 4.4 Anbindung an die Personalplanung und -entwicklung.- 4.5 Ergänzung um Leistungsbeurteilungs- und Anreizsysteme.- X. Agenda für das Topmanagement.- Stichwortverzeichnis.

O autorze

Professor Dr. Wilfried Krüger ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation, Unternehmungsführung und Personalwirtschaft an der Universität Gießen.
Dipl. Kfm. Christian Homp ist Forschungsassistent und Doktorand am Lehrstuhl von Professor Dr. Wilfried Krüger