Rationalitätssicherung Bei Hohen Wissensdefiziten: Entwicklung Eines Modells Zum Controlling Strategischer Problemlösungsteams

ISBN-13: 9783824473847 / Niemiecki / Miękka / 2002 / 324 str.

Titus Kehrmann

Opis

Controlling entstand in der Unternehmenspraxis, und dort in solchen Institutionen, die dominant durch Plane koordiniert wurden. Eine zentrale Bedeutung von Planen liegt auch den einschlagigen Definitionen des Controlling im betriebswirtschaftlichen Schrifttum zugrunde. Erst seit einigen Jahren setzt sich die Controlling-Forschung auch mit anderen Koordinationsmechanismen auseinander, und auch hier ist noch eine gewisse "Schieflage" zu beobachten: Wahrend Programmkoordination und Controlling im Rahmen der New Public Management-Forschung thematisiert wird, und mittlerweile zahlreiche Arbeiten zum Controlling in primar durch personliche Weisungen koordinierten mittelstandischen Unternehmen vorliegen, beschrankt sich die Bearbeitung der Beziehung von Controlling und Selbstabstimmung im wesentlichen auf die 1996 erschienene Dissertation von Utz Scharfer. Die spezifische Fuhrungssituation, das Vorhandensein erheblicher Wissensdefizite, die bzw. das Selbstabstimmung okonomisch konstituiert und kennzeichnet, hat erhebliche Konsequenzen fur das Controlling, dies sowohl fur die Aufgaben wie fur die Trager. Letztlich decken auch die bisher dominierenden Controlling-Sichten (informationsbezogen, planungs- und kontrollbezo gen und koordinationsbezogen) die spezifischen Probleme in einem Umfeld enger personlicher Interaktion und mangelnden Wissens nur unzureichend ab. Nicht zuletzt durch diesen Anstoss wurde Controlling in den vergangenen Jahren am Lehrstuhl auf eine neue konzeptionelle Basis gestellt, die auf eine akteurs basierte Sicht der Fuhrung rekurriert und Controlling als Rationalitatssicherung der Fuhrung versteht. Die Tragfahigkeit dieser Konzeption wurde u. a. in den Dissertationen von Pritsch und Langenhach uberpruft. Eine "Feuertaufe" erfahrt sie in der vorliegenden Arbeit: Rationalitatssicherung setzt Wissen uber Soll-Rationalitat voraus. Im Falle hoher Wissensdefizite erscheint die Generierbarkeit dieses Wissens problematisch."

Spis treści

A. Einführung.- A.1 Problemstellung und Zielsetzung.- A.2 Aufbau der Untersuchung.- B. Konzeptioneller Bezugsrahmen.- B.1 Typologie traditioneller Controllingansätze.- B.2 Controlling als Sicherstellung der Rationalität der Führung.- B.2.1 Akteursbasierte Führungstheorie.- B.2.2 Rationalitätssicherungsfunktion des Controlling als Integrationsansatz unterschiedlicher Controllingauffassungen.- B.3 Implikationen für die Übertragbarkeit des Controlling auf strategische Problemlösungsteams.- B.3.1 Problembegriff und Problemtypologie.- B.3.2 Differenzierung von Koordinationsmechanismen.- B.3.3 Zur Funktion des Controlling strategischer Problemlösungsteams.- C. Wissensbasiertes Problemlösen.- C.1 Handhabung strategischer Probleme.- C.1.1 Strategien der Komplexitätshandhabung.- C.1.2 Komplexitätsreduktion durch Modellbildung.- C.1.3 Schemata..- C.1.4 Mentale Modelle.- C.2 Bildung und Veränderung kognitiver Strukturen durch Lernen.- C.3 Rationalitätsengpässe bei der Handhabung strategischer Probleme.- C.3.1 Engpässe aufgrund begrenzter Kapazitäten und Kosten der Reduktion von Wissensdefiziten: Begrenzte Rationalität.- C.3.2 Engpässe aufgrund unangemessener kognitiver Problemrepräsentation.- C.3.3 Dynamische Rationalitätsengpässe: Fehlerhafte Akkommodation kognitiver Strukturen und Kontrollversagen..- D. Selbstcontrolling in strategischen Problemlösungsteams.- D.1 Anforderungen an das Controlling von Problemlösungsteams bei hohen Wissensdefiziten..- D.2 Diversität als Controllingpotential.- D.2.1 Strategische Probleme als „Multi-Kontext Probleme“.- D.2.2 Wissensstrukturen ex ante.- D.2.3 Lernstile.- D.2.4 Ergebnisse empirischer Studien zur Auswirkung von Diversität in Teams.- D.3 Diskursive Controllingprozesse.- D.3.1 Notwendigkeit der Integration: Koordination durch geteiltes Wissen.- D.3.1.1 Sprachliche und stillschweigende Koordination.- D.3.1.2 Differenzierung von Primär- und Sekundärmodellen.- D.3.2 Kognitive Konflikte als Ergebnis kognitiver Diversität.- D.3.2.1 Kognitive Konflikte und Suchverhalten..- D.3.2.2 Funktionaler und dysfunktionaler Konflikt.- D.3.2.3 Minderheiten- und Mehrheiteneinfluß in Gruppen.- D.3.3 Argumentative Explizierung subjektiver Modelle.- D.3.3.1 Explizites und implizites Wissen.- D.3.3.2 Argumentation.- D.3.4 Konsensbildende Diskurse.- D.3.4.1 Kommunikatives Handeln und kognitive Konflikte.- D.3.4.2 Diskurs als Rationalitätssicherungsverfahren.- D.3.4.3 Kritik und Einschränkungen.- D.3.5 Konsensentlastende Diskurse.- D.3.5.1 lnkommensurabilitätsthese.- D.3.5.2 Konsensentlastende Diskurse.- D.3.5.3 Transaktives Gedächtnis.- D.3.6 Verknüpfung von konsensbildenden und konsensentlastenden Diskursen.- D.4 Selbstcontrolling als Episoden im Problemlösungsprozeß.- D.4.1 Episodenkonzept und Gruppenentwicklung.- D.4.2 Phasenmodelle der Gruppenentwicklung.- D.4.3 Das Punctuated-Equilibrium- Modell der Gruppenentwicklung.- D.4.4 Modelle multipler Entwicklungspfade.- E. Fremdcontrolling von strategischen Problemlösungsteams.- E.1 Grenzen der Überprüfung von Primärmodellen durch strategische Problemlösungsteams.- E.1.1 Dysfunktionale Modellbildung auf kollektiver Ebene.- E.1.2 Versagen des Selbstcontrolling in Gruppen.- E.1.2.1 Kollektive Kritiklosigkeit.- E.1.2.2 Selektive Nutzung des Rationalitätssicherungspotentials.- E.1.2.3 Fehlende Korrektur ex post.- E.2 Ausgestaltung des Fremdcontrolling.- E.2.1 Grenzen der Reduktion von Rationalitätsengpässen durch Handlungssteuerung.- E.2.1.1 Wissensdefizite über den Referenzmaßstab.- E.2.1.2 Wissensdefizite über das Verhalten der Gruppe.- E.2.1.3 Wissensdefizite über die Reaktionsweise der Gruppe.- E.2.2 Fremdcontrolling bei hohen Wissensdefiziten der Instanz.- E.2.3 Differenzierung von Controllingebenen nach der Interventionsebene.- E.3 Modellüberprüfung durch die Instanz.- E.3.1 Strategische Kontrolle.- E.3.2 Rahmenkonzepte.- E.3.3 Argumentationsstruktur von Konzepten.- E.3.4 Allokation der Überwachungskapazität der Instanz: Diagnostische und interaktive Überwachung..- E.3.5 Diagnostisches Argumentationscontrolling.- E.3.5.1 Begründungspotential der Argumente.- E.3.5.2 Fundierungsbreite des Rahmenkonzeptes.- E.3.6 Interaktives Argumentationscontrolling.- E.4 Controlling des Selbstcontrollingprozesses.- E.4.1 Controlling von Arenen.- E.4.1.1 Arenabildung durch die Instanz.- E.4.1.2 Sicherstellung des Diversitätspotentials.- E.4.1.3 Sicherstellung des Selbstcontrolling: Diskursregeln.- E.4.2 Überwachung der Anpassung an die Arena durch Reflexion.- E.4.2.1 Anpassung an Rahmenbedingungen durch Selbstreflexion.- E.4.2.2 Unterstützung der Anpassung durch externe Beobachter.- E.4.3 Controlling durch emergente Kontexte.- E.4.3.1 Emergenz von Kontexten: Das Autonomiemodell des Rechts.- E.4.3.2 Übertragung auf das Controlling von Problemlösungsteams.- E.4.3.3 Selbstabstimmungskontext.- E.4.3.4 Verknüpfung von Selbstabstimmungsepisoden durch Herausbildung von Netzwerken.- E.4.3.5 Plandominierter Kontext.- F. Zusammenfassung und Schlußbemerkungen.

O autorze

Dr. Titus Kehrmann promovierte bei Prof. Dr. Jürgen Weber am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Controlling und Telekommunikation, der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung (WHU) in Vallendar. Er ist Unternehmensberater bei McKinsey&Company, Inc. in München.

Blurb

Der Einsatz von Gruppenarbeit kann bei sehr niedrigen Wissensdefiziten oder bei hohen Wissensbeschränkungen, etwa bei Forschungsproblemen, effizient sein. Während im ersten Fall die Ausgestaltung des Controlling gut erforscht ist, stellt sich die Situation bei der Betrachtung strategischer Probleme grundlegend anders dar. Traditionelle Controllingansätze setzen entweder die Kenntnis eines normativen Referenzmaßstabes voraus, oder sie sind durch ihre systemtheoretische Grundlegung nicht unmittelbar auf den personenbezogenen Koordinationsmechanismus der Selbstabstimmung übertragbar.

Titus Kehrmann überträgt dieRationalitätssicherungsfunktion des Controlling auf den Kontext strategischer Problemlösungsteams. Auf einer breiten Literaturbasis entwickelt er zunächst eine allgemeine Theorie zur wissensbasierten Problemhandhabung und leitet dann die Konzepte des Selbst- und Fremdcontrolling ab. Der Autor zeigt Strategien auf, die es sowohl dem Team als auch einer fremden Instanz ermöglichen, trotz hoher Wissensdefizite die Rationalität der Problemhandhabung zu sichern.