Lean Banking -- Wege Zur Marktführerschaft: Von Der Konzeption Zur Realisierung

ISBN-13: 9783322870766 / Niemiecki / Miękka / 2012 / 381 str.

Heinz Ben Lken; Heinz Wings

Opis

"Lean Banking" - Modewort, strategische Waffe oder doch nur alte Konzepte in neuer Verpackung? Aus ihrer langjahrigen Erfahrung analysieren die Autoren das strategische Ausgangsszenario und ermitteln die Ansatzpunkte fur das Bankmanagement der Zukunft."

Spis treści

Einführung.- Lean Banking: Strategische Waffe oder Modetrend?.- A Das strategische Ausgangsszenario: Trendbrüche und Quantensprünge.- 1. Verwerfungen der Märkte.- 2. Das „Angebot“: produkt-, nicht bedarfsgerecht.- 3. Düstere geschäftliche Perspektiven.- 4. Trends in der Informationstechnik.- 5. Führungs- und soziale Trends.- 6. Die „Stahlindustrie der 90er Jahre“.- B Stürken-Schwächen-Szenarien: Zwischen Effizienz und vordergründiger Kosmetik.- 1. „Leitbild“ und „Strategie“: Konzept-Euphorie, aber Umsetzungsdefizite.- 2. Der Vertrieb am strategischen Scheideweg.- 3. Interne Strukturen sind jenseits von „Lean Organization“.- 4. Unterentwickeltes Informationsmanagement.- 5. Bank-Controlling zwischen Rückspiegel-Controlling und Ganzheitlichkeitsdefiziten.- 6. Kultur-Management zwischen Repression und „Schmusekurs“.- 7. Personalentwicklung mit erkennbaren Perspektiven?.- C Der Lean-Banking-Ansatz: Vom Kunden über die Marktstrategie zur Struktur.- 1. Der philosophische Ansatz des Lean Banking: Von „außen“ nach „innen“.- 2. Potential- und Teilmarktorientierung als Ausgangspunkt.- 3. Dezentrale unternehmerische Verantwortung als „Lean“-Führungsprinzip.- 4. Qualitätssteigerung und Kostenreduzierung durch Flexibilisierung und Standardisierung.- 5. Von der Vertriebs- zur Aufbauorganisation.- 6. Kundengruppenorientierte Vertriebsunterstützung.- 7. Schlanker Marktfolge- und Steuerungsbereich.- 8. Das Lean-Zielorganigramm.- 9. Lean Banking für die Mitarbeiter.- 10. Zusammenfassung.- D Managementfelder des Lean Banking.- Managementfeld 1: Von der Vision zur Lean-Strategie.- 1. Durch visionäres Management wird der Pionierunternehmer „Trendsetter“.- 2. Nur klar verständliche und nachvollziehbare Visionen motivieren Mitarbeiter.- 3. Bottom-up-Visionen und Top-down-Visionen in Gegenstromverfahren.- 4. Strategische Leitsterne sind „Leuchttürme“ für Mitunternehmer.- 5. Strategische Erfolgspositionen (SEP) erschließen Nutzenpotentiale.- 6. Beispiele für die Multiplikation von SEP.- 7. Zielführende Strategiekonzepte bauen auf vorhandenen Stärken auf.- Managementfeld 2: Potentialorientierte Vertriebsentwicklung.- 1. Ausgangssituation und Zielsetzung.- 2. Hemmfaktoren in der Praxis.- 3. Vertriebswegemix der 90er Jahre.- 4. Eckpunkte für die Vertriebsentwicklung.- 5. Differenzierung nach Kundengruppen — Verändertes Kundenbetreuungskonzept als Basis.- 6. Optimierung des Filialvertriebs: „Breit nach vorne — schlank nach innen“.- 7. Vertriebsentwicklung und Umsetzung.- 8. Praxisbeispiele für erfolgreiche Vertriebsorganisationen.- Managementfeld 3: Das zielgruppenorientierte Lean-Problemlösungsangebot.- 1. Grundkonzept der schlanken Produkt- und Sortimentsgestaltung.- 2. Gewinner und ihre Erfolgsfaktoren.- 3. Anforderungen an das schlanke Produktangebot.- 4. Kostenoptimierung im Produktangebot = Standardisierung.- 5. Marketingmäßige Produktdiversifikation = Problemlösungsorientierung.- 6. Zielgruppenspezifisches Produktangebot.- 7. Erfolgsfaktor EDV-Beratungsunterstützung.- Managementfeld 4: (Self)-Controlling als Garant der Lean-Umsetzung.- 1. Die strategische Bedeutung des Controlling.- 2. Handlungsfelder des integrierten Controlling.- 3. Der Controlling-Prozeß ist in den Grundstrukturen auf allen Hierarchieebenen identisch.- 4. Controlling-Instrumente und -Prozeß.- 5. Organisation des Controlling.- 6. Führung und Controlling im Lean Banking.- 7. Der Controller als ökonomischer Begleiter mit liebenswürdiger Penetranz.- Managementfeld 5: Informationsmanagement als integrierender Faktor im Lean-Banking-Prozeß.- 1. Strategiegerechte Optimierung von Information und Kommunikation.- 2. Ermittlung des strategischen Informationsbedarfs durch detaillierte Informations- und Kommunikationsanalysen.- 3. Informations- und Kommunikationsstrategie.- 4. Professionelles Projektmanagement beim Einsatz von Informations- und Kommunikationssystemen.- 5. Workgroup-Computing verbessert das Informationsmanagement.- 6. EIS ist das MIS der schlanken Bank.- Managementfeld 6: Integrierte Vorgangsbearbeitung erhöht Kundennutzen und reduziert Kosten.- 1. Integrierte Vorgangsbearbeitung als Vehikel für professionelles Lean Banking.- 2. Ablaufoptimierung durch technische Unterstützung von Standardgeschäftsprozessen.- 3. Client-Server-Umgebungen schaffen die Basis für die integrierte Vorgangsbearbeitung.- 4. Modularisierung von Geschäftsprozessen in technische Beratungsunterstützung, Erst- und Folgesachbearbeitung.- 5. Der Vertrieb holt sich Back-office-Funktionen wieder zurück.- 6. Beispiele für integrierte Vorgangsbearbeitung.- 7. Brief- und Telefon-Banking als neue Geschäftsprozesse im Bankenbereich.- 8. Notwendige Informationstechnik.- 9. „Make and Buy“ heißt die Software-Beschaffungsformel im Lean Computing.- 10. Zusammenfassung.- Managementfeld 7: Personalentwicklung als Schlüsselfaktor.- 1. Organisationsentwicklung setzt Personalentwicklung voraus (und umgekehrt).- 2. Vorgehensmodell für einen Lean-Banking-Personalentwicklungsprozeß.- 3. Laufbahnplanung im Vertrieb.- 4. Flexibilisierung der Vergütungssysteme.- Managementfeld 8: Fusions-Management als aktuelle Chance des Lean Banking.- 1. Fusion kann auch als strategische Chance begriffen werden.- 2. Negativerfahrungen.- 3. Beispiel für eine erfolgreiche Fusion.- 4. Erfolgsbedingungen für eine erfolgreiche strategische Fusion.- 5. Ergebnis.- E Permanente Unternehmensentwicklung als Garant für „Evergreen-Lean-Banking“.- 1. Unternehmensentwicklung durch Fitness-Management.- 2. Chaos-Management in der selbstlernenden Organisation.- 3. Kreativitätszirkel als Forum für Mitunternehmer.- 4. Kulturelle Quantensprünge.- F Lean Banking: Alter Wein in neuen Schläuchen?.- 1. Nichts ist so beständig wie der Wandel.- 2. Checklisten für „leane“ Strukturen.

O autorze

Dr. Heinz Benölken ist geschäftsführender Partner einer Unternehmensberatung in Düsseldorf, die sich auf die Finanzdienstleistungsbranche spezialisiert hat. Dipl.-Kfm. Heinz Wings ist stellvertretender Vorstandsvorsitzender einer Privatkundenbank in Hamburg