Geist Schlägt Kapital: Quantensprung Im Bankmanagement

ISBN-13: 9783322846396 / Niemiecki / Miękka / 2012 / 239 str.

Helmut Muthers; Heidi Haas

Opis

Das Buch will Banken und Sparkassen Mut machen zu mehr Offenheit im Denken. Die These lautet: Abkehr von der Gewinnmaximierung, hin zur Nutzenmaximierung fur den Kunden. Das bedeutet: mehr Umsatz, hohere Produktivitat und auch mehr Gewinn - und hohere Zufriedenheit bei Kunden und Mitarbeitern.

Spis treści

1. Große Tradition — gefährdete Zukunft.- 1.1 Die konservative Sackgasse.- 1.1.1 Das Image folgt der Realität.- 1.1.2 Wer nur stolz ist auf seine Erfahrungen, programmiert sich auf Restauration.- 1.1.3 Runter vom hohen Roß.- 1.2 Vom Unterlasser zum Unternehmer.- 1.2.1 Führen heißt verändern — auch gegen die Betriebsträgheit.- 1.2.2 Man pflegt den Geist von gestern und blockiert die Zukunft.- 1.3 Mut zum eigenen Profil.- 2. Wie entwickelt sich der „Verwalter“ zum „Unternehmer“? — Menschen in der Bank.- 2.1 Barrieren der Veränderung.- 2.1.1 Bremsklötze.- 2.1.2 Es gibt keine schlechten Mitarbeiter, es gibt nur schlecht geführte Mitarbeiter.- 2.1.3 Bewußtsein heißt, zu sehen was ist, nicht wie ich es gerne hätte.- 2.2 Erfolgsfaktor Vertrauen.- 2.2.1 Vertrauen — Kernenergie des Menschen.- 2.2.2 Arbeit muß nutzenbringende Zeit sein.- 2.2.3 „Karriere“.- 2.3 Rahmenbedingungen.- 2.3.1 Interne organisatorische Hindernisse.- 2.3.1.1 Organigramm.- 2.3.1.2 Stellenbeschreibungen gehören zum alten Eisen.- 2.3.1.3 Zielvereinbarungen, -vorgaben, -zwänge.- 2.3.1.4 Kampf den Kosten der Bürokratie.- 2.3.1.5 Der Glaube an Strukturen.- 2.3.1.6 Das Institut — durchkonstruiert wie eine Maschine.- 2.3.1.7 Vorgesetzte, die vorgesetzt werden und dann Vorsitzen.- 2.3.1.8 Abteilungen, die sich abteilen und nicht zuständig sind.- 2.3.2 Grundrechte der Mitarbeiter.- 2.3.2.1 Unantastbarkeit der Menschenwürde.- 2.3.2.2 Freie Entfaltung der Persönlichkeit.- 2.3.2.3 Meinungsfreiheit.- 2.3.2.4 Weitere Grundrechte.- 2.3.3 Organisationsgrundsätze für langfristigen Geschäftserfolg.- 2.3.4 Führung.- 2.3.5 Motivation.- 2.3.6 Dimensionen der Leistung.- 2.3.6.1 Leistungsbereitschaft.- 2.3.6.2 Leistungsfähigkeit.- 2.3.6.3 Leistungsmöglichkeit.- 2.3.7 Arbeitskreis „Mitarbeiter“.- 2.3.8 Unternehmensleitbild.- 2.3.9 Selbstorganisation braucht Selbstdisziplin.- 2.3.10 Das effektive Team.- 2.3.11 Von der Dominanz zur Partnerschaft.- 3. Wie setzt eine Bank am wirkungsvollsten ihre Kräfte ein?.- 3.1 Strategische Entscheidung.- 3.2 Konzentration der Kräfte statt Allfinanz.- 3.3 Konzentration auf den wirkungsvollsten Punkt.- 3.3.1 Es ist kein menschliches Bedürfnis, Privat- oder Firmenkunde zu sein.- 3.3.2 Motive des Kunden.- 3.4 Durch Spezialisierung zur Spitzenleistung.- 3.4.1 Vom Produkt zum Problem.- 3.4.2 Die Erzeugung von Nachfragesog.- 3.5 Was dem Kunden nichts nützt, schadet der Bank.- 3.6 Nutzen- statt Gewinnmaximierung.- 4. Wie betreibt eine Bank die richtige Spezialisierung?.- 4.1 Stärkenprofil.- 4.2 Von der Arbeitsteilung zur sozialen Spezialisierung.- 5. Für welche Kunden ist eine Bank der attraktivste Partner?.- 5.1 „Schuster, bleib’ bei deinen Leisten!“.- 5.2 Jenseits der Produkte.- 5.3 Grundproblem: zu viele Kunden.- 5.4 Was ist eine Zielgruppe?.- 6. Wie erreicht eine Bank die höchste Anziehungskraft bei ihren Kunden?.- 6.1 Menschen machen Qualität.- 6.2 Kundenprobleme sind Marktchancen.- 6.3 Das brennendste Problem.- 7. Wie findet eine Bank neue Geschäftsmöglichkeiten?.- 7.1 Strategie ist Herausforderung.- 7.2 Das Primat des Wandels.- 7.3 Die zentrale Bedeutung der Lernprozesse.- 7.4 Innovation kann schon ein Lächeln sein.- 7.5 Die erfolgreiche Alternative: EKS-Innovationsstrategie.- 7.5.1 Alles ist optimierbar.- 7.5.2 Schiefe Schlachtordnung.- 7.5.3 Innovationsmethodik.- 7.5.3.1 Genaue Analyse der speziellen Stärken.- 7.5.3.2 Suche des erfolgversprechendsten Geschäftsfeldes.- 7.5.3.3 Eingrenzen der erfolgversprechendsten Zielgruppe.- 7.5.3.4 Wahlloses Sammeln der Zielgruppen-Probleme und wesentlicher Verbesserungen.- 7.5.3.5 Vergleichen, Sortieren, Diskutieren und Gewichten der gesammelten Probleme und Ideen.- 7.5.3.6 Herausschälen des von der Zielgruppe am brennendsten empfundenen Problems.- 7.5.3.7 Karteimäßiges Ordnen.- 7.5.3.8 Entwicklung eines groben, schriftlichen Problemlösungskonzeptes.- 7.5.3.9 Frühen Kontakt zur Zielgruppe suchen.- 7.5.3.10 Schneller und gezielter lernen als die anderen.- 7.5.3.11 Das theoretische Konzept erproben.- 7.5.3.12 Öffentlichkeitsarbeit und Werbung.- 7.5.3.13 Hinzuziehen von Kooperationspartnern.- 7.5.3.14 Endziel: Zielgruppenspezialisierte Denk- und Innovationszentrale.- 7.6 Praxisbeispiele.- 7.6.1 „Fachgeschäfte“ für Spezialleistungen.- 7.6.1.1 Spezialist für Problemlösungen rund ums Eigenheim.- 7.6.1.2 Spezialist für finanzielle Sicherheit im Alter.- 7.6.1.3 Spezialist für Erbangelegenheiten.- 7.6.1.4 Spezialist für die optimale Absicherung.- 7.6.1.5 Weitere Geschäftsmöglichkeiten.- 7.6.2 Finanzanalyse — „Wir bringen Ordnung in Ihre Finanzen!“.- 7.6.3 „Supermarkt“.- 7.6.4 Konzept oder Kondition — wie Beratungshonorare in Banken eingeführt werden.- 7.6.5 Kundenbetreuung von zu Hause.- 8. Wie erzielt eine Bank durch Kooperation optimale Synergiegewinne?.- 8.1 Fusion oder Kooperation.- 8.2 Kooperation statt Konfrontation.- 8.2.1 Erfolgsrezepte der Natur.- 8.2.2 Auf den Synergiegewinn kommt es an.- 8.2.3 Oberstes Kooperationsziel: Kundennutzen steigern!.- 8.2.4 Die dienende Rolle des Verbundes am Beispiel der Genossenschaftsorganisation.- 8.2.5 Im Verbund gibt es keine Befehlsgewalt.- 8.3 Kooperation unter Gleichen.- 8.4 Kooperation der Konkurrenten.- 9. Wie sichert eine Bank langfristig ihren Vorsprung?.- 9.1 Kernprobleme lösen.- 9.2 Signale der Zukunft.- 9.3 Geist ist wichtiger als Kapital.- 9.4 Die große Chance.- 10. Anhang.- Literaturhinweise.

O autorze

Helmut Muthers ist Mitinhaber des 'Instituts für strategisches Chancenmanagement in Banken'. Er kommt aus der Bankpraxis und ist Trainer. Heidi Haas ist Mitinhaberin des "Instituts für strategisches Chancenmanagement in Banken". Sie kommt aus der Bankpraxis und ist Trainerin.