Die Rekrutierung Von Führungsnachwuchs Bei Banken

ISBN-13: 9783409147798 / Niemiecki / Miękka / 1987 / 341 str.

Eberhard Schobitz

Opis

In den Leitlinien einer amerikanischen Investmentbank heisst es: "Wir unternehmen ungewohnlich grosse Anstrengungen, um die beste Person fur eine Aufgabe zu identifizieren und um diese zu re krutieren. Obwohl unser Geschaft in Milliarden Dollar gemessen wird, selektieren wir unsere Mitarbeiter je einzeln. In einer Dienst leistungsbranche, dessen sind wir uns gewiss, kann man nur dann die beste Firma sein, wenn man auch die besten Leute hat."* Weltweit ist man sich heute bei Banken unterschiedlichster Auspra gung bewusst, dass das Humankapital zunehmend wichtiger wird. Doch neben diesen eher allgemeinen uberlegungen gibt es eine Reihe von sehr praktischen und pragmatischen Grunden, die Re krutierung von Fuhrungsnachwuchs zu intensivieren und systema tisieren. Die Finanzmarkte sind in den letzten Jahren geradezu explodiert, ihr Personalbedarf ist aussergewohnlich hoch. Die Anzahl qualifi zierter Finanzfachleute liegt weit hinter diesem Bedarf. Hinzu kommt, dass zunehmend spezielles und spezialisiertes Bankwissen sowie die Kenntnis der neuesten Produkte und Entwicklungsten denzen notwendig ist. Da die Schulen und Universitaten diese Kenntnisse bisher nur im Ansatz vermitteln, mussen die Banken selbst diese Ausbildung ubernehmen. Diese Schulungen sind sehr teuer und es konnen aus Kostengrunden nur die geeigneten Kandi daten ausgebildet werden. Der Selektionsprozess muss neben der generellen Eignung Spezial kenntnisse und (universelle) Einsatzmoglichkeit, aber auch Team arbeitsfahigkeit und den Stil des Hauses (corporate culture) be rucksi

Spis treści

1. Einleitung und Grundlagen.- 1.1. Die Rekrutierungslücke öffnet sich.- 1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise.- 1.3. Grundlagen.- 1.3.1. Semantik.- 1.3.1.1. Rekrutierung.- 1.3.1.2. Führung.- 1.3.1.3. Führungskraft und Nachwuchskraft.- 1.3.1.4. Führungskräftepolitik.- 1.3.1.5. Banken.- 1.3.2. Führungstheorien.- 1.3.2.1. Eigenschaftstheorien.- 1.3.2.2. Situationstheorien.- 1.3.2.3. Interaktionstheorien.- 1.3.2.4. Führungserfolg.- 2. Führungskräftepolitik im Bankbetrieb als Kontext der Rekrutierung.- 2.1. Führungskräftepolitik als Bestandteil der Bankpolitik.- 2.1.1. Bankpolitik.- 2.1.2. Das Image als ein Ziel der Bankpolitik.- 2.2. Die Bedeutung der Führungskräftepolitik.- 2.2.1. Die Bedeutung der Führungskräftepolitik im allgemeinen.- 2.2.2. Die besondere Bedeutung der Führungskräftepolitik bei Banken.- 2.2.2.1. Betriebswirtschaftliche Aspekte.- 2.2.2.2. Gesamtwirtschaftliche Aspekte.- 2.3. Ziele. Träger und Zielgruppen der Führungskräftepolitik.- 2.3.1. Ziele der Führungskräftepolitik.- 2.3.2. Träger der Führungskräftepolitik in der Bank.- 2.3.3. Zielgruppen der Führungskräftepolitik.- 2.4. Die Führungskräftepolitik im Wandel des Umfeldes.- 3. Rekrutierung — Die Primäre Dimension der Führungskräftepolitik.- 3.1. Rekrutierung ist eine fundamentale und kontinuierliche Aufgabe.- 3.1.1. Die Rekrutierung von heute sichert den Erfolg von morgen.- 3.1.2. Rekrutierung aus quantitativer und qualitativer Sicht.- 3.2. Rekrutierung als komplexes Subsystem der Führungskräftepolitik.- 3.2.1. Die Funktionen der Rekrutierungspolitik.- 3.2.2. Die Arten der Rekrutierungspolitik.- 3.2.3. Die Rekrutierungsressourcen für den Führungsnachwuchs.- 3.3. Der Wandel von einer passiven zu einer aktiven Rekrutierungspolitik bei den Banken.- 4. Die Attraktion von Bewerbern als Strategische Dimension der Rekrutierungspolitik.- 4.1. Rekrutierungspolitik als Denkhaltung.- 4.2. Das Unternehmensimage im Rahmen der Rekrutierungspolitik.- 4.2.1. Darstellung des Unternehmensimages.- 4.2.1.1. Begriff und Grundlagen.- 4.2.1.2. Realität und Image.- 4.2.1.3. Fremdbild und Eigenbild.- 4.2.2. Zielgruppenspezifische Imagebetrachtung.- 4.2.3. Die Formbarkeit des Unternehmensimages.- 4.2.4. Die Bedeutung des Unternehmensimages für den Rekrutierungserfolg.- 4.3. Plädoyer für eine Rekrutierungspolitik unter dem Primat des Handelns.- 4.4. Empirische Untersuchungen.- 4.4.1. Grundsätzliche Anmerkungen und Zielsetzungen.- 4.4.2. Untersuchungsdesign der Studentenbefragung.- 4.4.2.1. Die Untersuchungssituation.- 4.4.2.2. Das Erhebungsinstrument.- 4.4.2.3. Die Stichprobe und die damit verbundenen Grenzen der Aussagen.- 4.4.2.4. Das Vorgehen.- 4.4.3. Untersuchungsdesign der Bankenbefragung.- 4.4.3.1. Die Untersuchungssituation.- 4.4.3.2. Das Erhebungsinstrument.- 4.4.3.3. Die Stichprobe und die damit verbundenen Grenzen der Aussagen.- 4.4.3.4. Das Vorgehen.- 4.4.4. Untersuchungsergebnisse.- 4.4.4.1. Einige zentrale Fragen.- 4.4.4.2. Das Profil des bevorzugten Arbeitgeberbildes (Idealbild).- 4.4.4.3. Zielgruppenspezifisches Fremdbild der Schweizer Grossbanken als Arbeitgeber.- 4.4.4.4. Eigenbild der Schweizer Grossbanken.- 4.4.5. Ergebnisinterpretationen und Konsequenzen.- 4.4.5.1. Die Gegenüberstellungsanalysen.- 4.4.5.2. Ableitung und Erarbeitung eines Massnahmenkataloges auf der Grundlage der Untersuchungsergebnisse.- 4.4.5.3. Ergänzende Aspekte handlungsorientierter Rekrutierungsmassnahmen.- 4.4.6. Abschliessende Bemerkungen.- 4.5 Die selektive Attraktion.- 4.6. Ein Portfolio-Modell und das 4-A-Modell des Unternehmensimages als branchenübergreifende, theoretische Instrumente der Rekrutierungspolitik.- 5. Die Selektion von Bewerbern als Operative Dimension der Rekrutierungspolitik.- 5.1. Die Selektion als Entscheidungsprozess.- 5.1.1. Die Ziele der Selektion.- 5.1.2. Selektion — eine weitreichende Investitionsentscheidung.- 5.2. Die Frage der unternehmens- oder branchenspezifischen Selektion von Führungsnachwuchs.- 5.3. Anforderungsprofile — Schlüssel der Selektion.- 5.3.1. Die Erstellung der Anforderungsprofile.- 5.3.2. Vergleich von Anforderungs- und Persönlichkeitsprofilen.- 5.4. Anforderungen an Selektionsinstrumente — die Gütekriterien.- 5.5. Stufen der Selektion.- 5.5.1. Grobselektion — die indirekten Methoden.- 5.5.2. Feinselektion — die direkten Methoden.- 5.5.2.1. Das Interview.- 5.5.2.2. Tests.- 5.6. Das Assessment Center als umfassendes. ausgereiftes Selektionsinstrument.- 5.6.1. Charakterisierung des Assessment Centers.- 5.6.1.1. Das Grundkonzept.- 5.6.1.2. Entwicklung der Assessment Center Idee unter besonderer Berücksichtigung der Banken.- 5.6.1.3. Die Varianten der Anwendung.- 5.6.2. Teilnehmergruppen.- 5.6.2.1. Beobachter.- 5.6.2.2. Moderatoren.- 5.6.2.3. Bewerber.- 5.6.3. Die Übungen.- 5.6.3.1. Grundkonzept und Klassifikation der Übungen.- 5.6.3.2. Einzelübungen.- 5.6.3.3. Gruppenübungen.- 5.6.4. Ablauf eines Assessment Centers.- 5.6.4.1. Vorbereitungen.- 5.6.4.2. Durchführung.- 5.6.4.3. Ergebnisse und Nachbereitung.- 5.6.5. Kritische Würdigung des Assessment Centers als Selektionsinstrument.- 5.6.5.1. Positive Aspekte.- 5.6.5.2. Negative Aspekte.- 5.7. Fallstudien zum Assessment Center.- 5.7.1. DEUTSCHE BANK AG.- 5.7.1.1. Allgemeine Informationen zum Assessment Center der Deutsche Bank.- 5.7.1.2. Aufbau des Assessment Centers der Deutschen Bank.- 5.7.1.3. Ablauf des Assessment Centers der Deutschen Bank.- 5.7.2. DRESDNER BANK AG.- 5.7.2.1. Allgemeine Informationen zum Assessment Center der Dresdner Bank.- 5.7.2.2. Aufbau des Assessment Centers der Dresdner Bank.- 5.7.2.3. Ablauf des Assessment Centers der Dresdner Bank.- 5.7.3. COMMERZBANK AG.- 5.7.3.1. Allgemeine Informationen zum Assessment Center der Commerzbank.- 5.7.3.2. Aufbau des Assessment Centers der Commerzbank.- 5.7.3.3. Ablauf des Assessment Centers der Commerzbank.- 5.7.4. Resümee und Überblick.- 5.8. Beurteilung der Implementationsfähigkeit des Assessment Centers als Selektionsinstrument bei den Schweizer Grossbanken.