Strategische Unternehmensführung mit der IV-gestützten Balanced Scorecard in Verbindung mit SAP Strategic Enterprise Management (SEM-CPM-BSC)

ISBN-13: 9783640328840 / Niemiecki / Miękka / 2009 / 80 str.

Harald Oblinger

Opis

Diplomarbeit aus dem Jahr 2009 im Fachbereich BWL - Controlling, Note: 1,8, Hamburger Fern-Hochschule, Sprache: Deutsch, Abstract: Die Balanced Scorecard (BSC) gilt, zumindest in den Veroffentlichungen jungeren Datums zu diesem Themengebiet, als das Performance Measurement-System schlechthin. Ein elementarer Anspruch von Performance Measurement-Systemen besteht darin, die Unternehmensziele auch den nachgeordneten Ebenen in der Organisation transparent zu machen (vgl. Klingebiel 1999: 13). Damit soll eine konsequente Umsetzung der gewahlten Zielsetzungen gewahrleistet werden. Allgemein wird unter Performance Measurement der Aufbau und Einsatz von Messgroen aus verschiedenen Dimensionen verstanden. Meist handelt es sich um mehrere Kennzahlen aus den Dimensionen Kosten, Zeit, Qualitat, Innovationsfahigkeit sowie Kundenzufriedenheit. Diese Groen werden zur Beurteilung der Effektivitat (die richtigen Dinge tun) und Effizienz (die Dinge richtig tun) der Leistungen sowie Leistungspotenziale verschiedener Leistungsebenen, z.B. bestimmter Organisationseinheiten, herangezogen. Auerdem sollen mit einem Performance-Measurement-System mehr objektbezogene und ubergreifende Kommunikationsprozesse, eine erhohte Mitarbeitermotivation an-geregt, sowie Lerneffekte erzeugt werden. Damit werden die Sach- und Formal-ziele anspruchsgruppengerecht und objektgerecht formuliert und Strategien starker operationalisiert, quantifiziert und komplementar verknupft (vgl. Gleich 1997: 114 f.). In einer ersten Phase dient das Performance Measurement dem Aufbau erfolgskritischer Messgroen (Key Performance Indicators). Diese Key Performance Indicators verkorpern quantifizierbare Messgroen zur Kommunikation und Steuerung der Unternehmensergebnisse, die sich an den wesentlichen strategischen Erfolgspositionen der Organisation orientieren (Brunner, Sprich 1998: 30). Erst wenn diese nicht-finanziellen Groen in die individuellen Ziele eingehen und Bestandteil von Mitarbeiterbeurteilunge