Strategische Kontrolle

ISBN-13: 9783824400102 / Angielski / Miękka / 1989 / 296 str.

Rudolf Lutke Schwienhorst; Rudolf L. Tke Schwienhorst

Opis

Kontrollen sind aus der Perspektive der Kontrollierten ebenso ungeliebt, wie sie aus der Perspektive der Kontrollierenden fOr unverzichtbar gehalten werden. Diese Einstellung gegenOber Kontrolle gilt sicherlich in besonderem MaBe fOr die Kontrolle der Unternehmensstrategie. Denn in diesem Fall handelt es sich bei den Kontrollierten um strategieverantwortliche Top-Manager und bei den Kon trollierenden um (Vertreter der) Anteilseigner, Banken, Arbeitnehmer, etc. Die einfachste Moglichkeit zur Losung dieses Konfliktes scheint darin zu beste hen, ihn mit Hilfe eines Obergangs von der Fremdkontrolle zur Selbstkontrolle zumindest von seinem hierarchischen Ballast zu befreien. Besonders fOr die Selbstkontrolle von Gremien -aber ahnlich auch fOr die Selbstkontrolle von Indi viduen -bleibt dann das Problem, daB die Entscheidungsverantwortlichen oft nicht daran interessiert sind, die Abweichungen von Plan und 1st aufzudecken und "objektiv" zu erklaren. HierfOr liefert die Arbeit die methodische Unter stOtzung. "NatOrliche" Unterschiede in der Einstellung von Individuen und mit hin auch bei der Interpretation von Daten werden nicht als problematisch ange sehen, sondern in kreativer Konfrontation fOr Abweichungserklarungen ge nutzt. In diesem Sinne ist LOtke Schwienhorsts Ansatz, Methoden dialektischer Planung zum Zweck strategischer Kontrolle einzusetzen, ein konsequent zu Ende ge dachter Losungsansatz, der bei wachsender Turbulenz der Umwelt von zuneh mender Bedeutung sein wird. DarOber hinaus enthalt dieses Buch eine Vielzahl anregender Konzeptionen und Gedankengange zu den verschiedensten Facet ten strategischer Kontrolle. Es stellt damit eine echte Bereicherung fOr die betriebswirtschaftliche Kontroll-Literatur dar und sollte fOr Praktiker ebenso interessant sein wie fOr Wissenschaftler und Studenten."

Spis treści

0. Einleitung.- 0.1 Problemstellung: Strategische Kontrolle und die Voraussetzungen des Unternehmenserfolges.- 0.2 Der erkenntnistheoretische Standort.- 0.3 DerGedankengang.- Anmerkungen zur Einleitung.- I. Rahmenbedingungen strategischer Kontrollen.- 1. Konkretisierung des begrifflichen Vorverständnisses.- 1.1 Grundelemente und Grundbezüge des Kontrollprozesses.- 1.11 Arbeitsschritte im Kontrollprozeß.- 1.12 Der Machtbezug.- 1.13 Der Normenbezug.- 1.14 Der Aufklärungsbezug.- 1.15 Das Dilemma der Kontrolle als Beispiel für die drei Bezüge des Kontrollproblems.- Exkurs: Formulierung eines kontrollrelevanten Informationsbegriffes.- 1.2 Funktionen und Dysfunktionen der Kontrolle.- 1.21 Effekte auf der Kognitionsebene.- 1.22 Effekte auf der Aktionsebene.- 1.3 Selbstkontrolle und Fremdkontrolle.- 1.31 Alternativen der Aufgabenverteilung im Kontrollprozeß.- 1.32 Varianten der Selbst- und Fremdkontrolle bei Individuen und Gremien.- 1.4 Strategische Kontrolle und verwandte Begriffe.- 1.41 Steuerung, Regelung, Controlling.- 1.42 Strategische und operative Kontrolle.- 1.5 Zusammenfassung: Die Perspektive strategischer Kontrolle.- 2. Faktische Rahmenbedingungen für strategische Kontrollen.- 2.1 Der rechtliche Spielraum für strategische Kontrollen.- 2.11 Rechtliche Bedingungen der Fremdkontrolle des Vorstandes.- 2.111 Kontrolle des Vorstandes durch den Aufsichtsrat.- 2.112 Kontrolle der Vorstandsmitglieder untereinander.- 2.12 Rechtliche Bedingungen der Selbstkontrolle des Vorstandes.- 2.121 Gleichrangige Selbstkontrolle des Vorstandes.- 2.122 “Hierarchische” Selbstkontrolle des Vorstandes.- 2.13 Zusammenfassung.- 2.2 Organisatorische Bedingungen strategischer Kontrollen.- 2.21 Der Zustand strategischer Kontrollsysteme in der Praxis.- 2.22 Allgemeine empirische Bedingung für Kontrollaktivitäten in strategischen EntScheidungsprozessen.- 2.23 Aktivitäten strategischer Kontrolle unter dem Einfluß der Mitbestimmung.- 2.231 Kontrolle des Vorstandes durch den Aufsichtsrat.- 2.232 Kontrolle des Aufsichtsrates durch den Vorstand.- 2.233 Gegenseitige Kontrolle der Vorstandsmitglieder.- 2.234 Gleichrangige Selbstkontrolle des Vorstandes.- 2.3 Individuelle Bedingungen für strategische Kontrollen.- 2.31 Konfirmatorisches Informationsverhalten.- 2.32 Schwierigkeiten im Umgang mit Wahrscheinlichkeiten.- 2.33 Angemessenheit des Komplexitätsniveaus.- 2.34 Die Bedeutung der individuellen Bedingungen für die Gestaltung strategischer Kontrollen.- 3. Theoretische Bezugsrahmen Strategischer Kontrolle.- 3.1 Die “Mülleimer”-Theorie des Entscheidungsverhaltens als entscheidungstheoretischer Bezugsrahmen.- 3.11 Darstellung.- 3.12 Anwendung auf das Problem strategischer Kontrolle.- 3.13 Ansatzpunkte für eine Weiterentwicklung des Bezugs-rahmens.- 3.2 Ansätze strategischer Kontrolle in ausgewählten Konzeptionen eines strategischen Managements.- 3.21 Strategische Kontrolle in der Konzeption eines integrierten strategischen Managements (ISM).- 3.211 Der ISM-Ansatz.- 3.212 Inhalte und Bedeutung strategischer Kontrolle im ISM-Ansatz.- 3.213 Kritische Bewertung der Kontrollkonzeption.- 3.22 Strategische Kontrolle im Konzept einer Management-Kybernetik evolutionärer Systeme.- 3.221 Managementkybernetik evolutionärer Systeme.- 3.222 Explizite und implizite Bedeutung strategischer Kontrolle.- 3.223 Kritische Bewertung der Kontrollkonzeption.- 3.23 Strategische Kontrolle im Dienste der Evolution von Unternehmen auf dem Weg zu einer innovativen Organisation.- 3.231 Strategisches Management als geplante Evolution mit dem Ziel einer innovativen Organisation.- 3.232 Die Bedeutung der Kontrolle für die geplante Evolution.- 3.233 Kritische Bewertung der Kontrollkonzeption.- 3.24 Strategische Kontrolle in einer systemrationalen Konzeption strategischer Unternehmensführung.- 3.241 Skizzen für eine Konzeption strategischer Unternehmensführung auf systemrationaler Grundlage.- 3.242 Aufbau und Bedeutung der strategischen Kontrolle.- 3.243 Kritische Bewertung der Kontrollkonzeption 94 Anmerkungen zu Kapitel I.- II. Aufgaben Strategischer Kontrollen.- 4. Strategische Kontrollen als Verzweigungspunkte in der Evolution von Organisationen.- 4.1 Die Grundidee einer “erarbeiteten Umwelt” (enacted en-vironment).- 4.2 Strategisches Management und die Entwicklung der strategischen Orientierung.- 4.3 Strategische Planung als Setzen von Prämissen auf fünf Ebenen einer strategischen Orientierung.- 4.4 Strategische Kontrolle als Prämissenherausforderung.- 5. Gestaltung strategischer Kontrollen.- 5.1 Die inhaltliche Dimension.- 5.11 Feststellung des Soll-Zustandes.- 5.111 Der Fall expliziter Strategien.- 5.112 Der Fall impliziter Strategien.- 5.12 Feststellung des Ist-Zustandes.- 5.121 Meßprobleme bei der Feststellung des Ist-Zustandes.- 5.122 Ist-Feststellung im Lichte der Soll-Kategorien.- 5.123 Ist-Feststellung für Zwecke der Abweichungsanalyse.- 5.13 Soll-Ist-Vergleich und Auswertungsentscheidung.- 5.131 Der Vergleich von strategischen Größen, operativen Größen und Übersetzungen.- 5.132 Die Auswertungsentscheidung.- 5.14 Abweichungsanalyse und Korrekturempfehlung.- 5.2 Die zeitliche Dimension.- 5.21 Die Bezugszeiten strategischer Kontrolle und die Unterscheidung von Prämissen- und Ergebniskontrollen.- 5.22 Die Terminierung strategischer Kontrollen.- 5.221 Die kontinuierliche Terminierung.- 5.222 Die periodische Terminierung.- 5.223 Die krisengesteuerte Terminierung.- 5.224 Die spielerische Terminierung.- 5.3 Die personale Dimension.- 5.31 Stakeholder im Kontrollprozeß.- 5.32 Selbstkontrolle und Fremdkontrolle im strategischen Fall.- 5.321 Voraussetzungen und Folgen.- 5.322 Konstruktive und destruktive Grundhaltungen.- 5.4 Aufbau- und Ablauforganisation strategischer Kontrollen.- 5.41 Die Idee der “kontrollierbaren Autonomie” als integrierende Basis der organisatorischen Gestaltung.- 5.42 Aufbauorganisatorische Gestaltung strategischer Kontrollen.- 5.43 Ablauforganisatorische Gestaltung strategischer Kontrollen 167 Anmerkungen zu Kapitel II.- III. Methoden strategischer Kontrolle.- 6. Methodenüberblick.- 6.1 Vorbemerkung.- 6.2 Methoden der Soll-und Ist-Feststellung.- 6.21 Prämissenbuchhaltung und Inhaltsanalyse.- 6.22 Bezugsrahmen für die Ist-Aufnahme.- 6.3 Methoden des Soll-Ist-Vergleichs.- 6.31 Checklisten und Kennzahlensysteme.- 6.32 Gap-Analyse.- 6.33 Frühwarnsysteme.- 6.4 Methoden der Abweichungsanalyse.- 6.41 Methode KEPNER/TREGOE.- 6.42 Alternative und kumulative Abweichungsaufspaltung als Grundideen der Abweichungsanalyse.- 7. C/R-Analyse als Kontrollmethode in der Konvergenzperiode einer Strategie.- 7.1 Die Quantifizierung von Chancen und Risiken als Feststellung vonSoll-lst-Abweichungen.- 7.11 Zum Chancen-/Risiken-Begriff.- 7.12 Die Chancen-/Risiken-Analyse.- 7.2 Entwicklung von Strategiemodellen als Voraussetzung einer Chancen-/Risiken-Analyse im Kontrollprozeß.- 7.21 Grundelemente im Prozeß der Modellentstehung und -Verwendung.- 7.22 Gestaltungsprinzipien benutzeradäquater Modellentwicklung.- 7.23 Gestaltungskonsequenzen benutzeradäquater Modellentwicklung.- 7.3 Analytische Ermittlung von Abweichungserklärungen.- 7.31 Der Fall unkorrelierter Inputgrößen.- 7.32 Der Fall korrellierter Inputgrößen.- 8. Der Strategiedialog als Kontrollmethode in der Phase der Re-orientierung.- 8.1 Grundvoraussetzungen des Strategiedialogs.- 8.2 Der SAST-Approach als Basiskonzept dialogorientierter Kontrolle.- 8.21 Überblick.- 8.22 Strukturelemente.- 8.23 Teilprozesse.- 8.3 Instrumente dialogorientierter Kontrolle.- 8.31 Techniken der Prämissenselektion.- 8.32 Techniken der Gruppenbildung.- 8.33 Techniken der Plausibilitätsanalyse.- 8.4 Synthetische Ermittlung von Abweichungs”erklärungen” im Strategiedialog.- 8.41 Die Konstruktion der Gegenprämissen.- 8.42 Die dialektische Debatte.- 8.43 Erfolgsbedingungen intuitiver Entscheidungsfindung im Prozeß der Prämissensynthese.- Anmerkungen zu Kapitel III.- 9. Zusammenfassung und Ausblick.- Literatur.