Krisenbewältigungs-Management Und Unternehmungsplanung

ISBN-13: 9783409346313 / Niemiecki / Miękka / 1981 / 350 str.

Ulrich Krystek

Opis

Unternehmungsknsen, die als Intern oder extern verursachte Prozesse In der PraxIs Immer wieder auftreten, sind blsher In der betnebswlrtschafthchen Theone nlcht um fassend und vertlefend behandelt worden. Speziell vor dem Hintergrund weltwelter Krisenerschelnungen kommt Jedoch dem frlihzeltlgen Erkennen und dem Wissen um die Bewaltlgungsmoghchkelt von Unternehmungsknsen aus emzelwlrtschafth cher und haufJg auch gesamtwirtschaftlicher Sicht groBe Bedeutung zu. So ist es besonders zu begruBen, daB slch der Autor des vorhegenden Buches dleser aktuel len Themenstellung mit elner grundlegenden Bearbeltung angenommen hat. Krisenbewaltigungs-Management (kurz: Knsen-Management) wlrd hier als "Flih rung zur Bewaltlgung uberlebenskritischer Prozesse" In dlfferenzlerten Erschei nungsformen veranschaulicht, dem Konzept emer modernen Unternehmungspla nung gegenubergestellt und sowelt m6ghch mit dlesem mtegriert. Ausgehend von einer Kennzelchnung des Phiinomens "Unternehmungsknse" nach Ursachen, Verlauf und Wlrkungen sowie emer Sklzzlerung bisher bekannter Ansat ze zur Knsenbewaltigung emerseits und des der Arbelt zugrunde gelegten Pla nungssystems andererselts behandelt der Autor zunachst den grundsatzhchen Zu sammenhang zWischen Krisenbewaltlgungs-Management und Unternehmungspla nung. Auf der BasIs des allgemeinen Fuhrungs-/Entscheldungsprozesses wird so dann der generelle ProzeB zur Bewaltlgung von Unternehmungskrisen charakten slert. AnschlieBend werden vom Verfasser die Spezlfika von vier Formen eines um fassenden Krisenbewalttgungs-Managements herausgearbeltet. Es werden magh che Verhaltensweisen der Unternehmungsfiihrung bel verdeckten und offenen so wle beherrschbaren und nlcht beherrschbaren Krisen aufgezelgt. Konsequenterwel se werden m diesem Zusammenhang auch Probleme der Organisation der Flihrung erortert.

Spis treści

1. Einführung.- 1.1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit.- 1.2 Begriffsbestimmung.- 1.2.1 Zum Begriff Krise.- 1.2.2 Zum Begriff Management.- 1.2.3 Zum Begriff Krisenbewältigungs-Management (K-M).- 1.2.4 Zum Begriff Unternehmungsplanung.- 2. Grundlagen.- 2.1 Kennzeichnung von Unternehmungskrisen.- 2.1.1 Ursachen von Unternehmungskrisen.- 2.1.1.1 Exogene Krisenursachen.- 2.1.1.2 Endogene Krisenursachen.- 2.1.2 Verlauf von Unternehmungskrisen.- 2.1.2.1 Generelle Merkmale von Krisenprozessen.- 2.1.2.2 Phasen von Krisenprozessen.- 2.1.3 Wirkungen von Unternehmungskrisen.- 2.1.3.1 Destruktive Wirkungen von Unternehmungskrisen.- 2.1.3.2 Konstruktive Wirkungen von Unternehmungskrisen.- 2.1.4 Typologische Betrachtung von Unternehmungskrisen.- 2.2 Kennzeichnung von K-M-Konzepten.- 2.2.1 K-M-Ansätze in der Literatur.- 2.2.2 Entwurf eines umfassenden K-M-Konzeptes.- 2.3 Kennzeichnung der Unternehmungsplanung.- 2.3.1 Grundsätzliches zur Unternehmungsplanung.- 2.3.2 Darstellung des dieser Arbeit zugrunde gelegten Planungssystems.- 2.3.2.1 Generelle Zielplanung.- 2.3.2.2 Strategische Planung.- 2.3.2.3 Operative Planung.- 2.3.2.4 Gesamtunternehmungsbezogene Ergebnis- und Finanzplanung.- 2.4 Grundsätzlicher Zusammenhang zwischen K-M und Unternehmungsplanung.- 2.4.1 K-M als Ersatz für Unternehmungsplanung.- 2.4.2 Unternehmungsplanung als Ersatz für K-M.- 2.4.3 K-M als Ergänzung zur Unternehmungsplanung.- 3. Generelle Ausgestaltung eines umfassenden K-M.- 3.1 Anforderungen an ein umfassendes K-M.- 3.2 Genereller Prozeß eines umfassenden K-M.- 3.2.1 Identifikation von Unternehmungskrisen.- 3.2.1.1 Generelle Ziele als Ausgangspunkt einer Identifikation von Unternehmungskrisen.- 3.2.1.2 Analyse und Prognose von Schwachstellen (Gefährdungsbereichen) zur Identifikation von Unternehmungskrisen.- 3.2.1.3 Beschreibung von Unternehmungskrisen.- 3.2.2 Planung im Rahmen eines umfassenden K-M.- 3.2.2.1 Planung von Zielen im Rahmen eines umfassenden K-M.- 3.2.2.1.1 Planung von generellen Zielen als Minimalziele.- 3.2.2.1.2 Planung von Handlungszielen.- 3.2.2.2 Planung von Maßnahmen im Rahmen eines umfassenden K-M.- 3.2.2.2.1 Planung von Maßnahmen mit strategischem Charakter im Rahmen eines umfassenden K-M.- 3.2.2.2.2 Planung von Maßnahmen mit operativem Charakter im Rahmen eines umfassenden K-M.- 3.2.3 Realisation im Rahmen eines umfassenden K-M.- 3.2.3.1 Detaillierte Ausarbeitung der Durchführung durch Ableitung von Projekten.- 3.2.3.2 Veranlassung und Koordination der Durchführung.- 3.2.4 Kontrolle im Rahmen eines umfassenden K-M.- 3.2.4.1 Grundsätzliches zur Kontrolle als Führungstätigkeit.- 3.2.4.2 Kontrollprozesse im Rahmen eines umfassenden K-M.- 3.3 Generelle Strukturierungsalternativen eines umfassenden K-M.- 3.3.1 Zentralisation oder Dezentralisation von Aufgaben im Rahmen eines umfassenden K-M.- 3.3.2 Koordinationsbedürfnisse bei Dezentralisation von Aufgaben im Rahmen eines umfassenden K-M.- 4. Spezifika einzelner Formen eines umfassenden K-M.- 4.1 Spezifika der Formen eines aktiven K-M.- 4.1.1 Spezifika des antizipativen K-M.- 4.1.1.1 Prozeß des antizipativen K-M im Überblick.- 4.1.1.2 Suche nach potentiellen Unternehmungskrisen.- 4.1.1.2.1 Prognose potentieller Schwachstellen (Gefährdungsbereiche).- 4.1.1.2.2 Überprüfung von Prämissen. der (regulären) Unternehmungsplanung.- 4.1.1.3 Absicherung gegen potentielle Unternehmungskrisen.- 4.1.1.3.1 Absicherung gegen potentielle Unternehmungskrisen durch Risk-Management.- 4.1.1.3.2 Absicherung gegen potentielle Unternehmungskrisen durch Alternativplanung.- 4.1.1.4 Strukturierungsalternativen des antizipativen K-M.- 4.1.2 Spezifika des präventiven K-M.- 4.1.2.1 Prozeß des präventiven K-M im Überblick.- 4.1.2.2 Früherkennung latenter Unternehmungskrisen mit Hilfe von Frühwarnsystemen.- 4.1.2.2.1 Begriff und Wesen von Frühwarnsystemen.- 4.1.2.2.2 Aufbau und Funktionsweise betrieblicher Frühwarnsysteme.- 4.1.2.2.3 Aufbau und Funktionsweise überbetrieblicher Frühwarnsysteme.- 4.1.2.3 Präventivplanung als Instrument zur vorbeugenden Bekämpfung latenter Unternehmungskrisen.- 4.1.2.3.1 Merkmale der Präventivplanung.- 4.1.2.3.2 Inhalt von Präventivplanungen.- 4.1.2.4 Strukturierungsalternativen des präventiven K-M.- 4.2 Spezifika der Formen eines reaktiven K-M.- 4.2.1 Weiterführung der Unternehmung als zentrales Entscheidungsproblem beider Formen eines reaktiven K-M.- 4.2.2 Spezifika des repulsiven K-M.- 4.2.2.1 Prozeß des repulsiven K-M im Überblick.- 4.2.2.2 Repulsivplanung als Instrument zur Zurückschlagung akuter Unternehmungskrisen.- 4.2.2.2.1 Merkmale der Repulsivplanung.- 4.2.2.2.2 Inhalt von Repulsivplanungen.- 4.2.2.3 Führungsformen des repulsiven K-M.- 4.2.2.3.1 Autoritäre Führung in Situationen akuter Unternehmungskrisen.- 4.2.2.3.2 Kooperative Führung in Situationen akuter Unternehmungskrisen.- 4.2.2.3.3 Konsequenzen für ein repulsives K-M.- 4.2.2.4 Strukturierungsalternativen des repulsiven K-M.- 4.2.3 Spezifika des liquidativen K-M.- 4.2.3.1 Prozeß des liquidativen K-M im Überblick.- 4.2.3.2 Begriff und Wesen der Liquidation (i. w. S.) im Rahmen eines umfassenden K-M.- 4.2.3.2.1 Liquidation der Unternehmung (i. e. S.).- 4.2.3.2.2 Konkurs der Unternehmung.- 4.2.3.2.3 Liquidation der Unternehmung (i. w. als Führungstätigkeit im Rahmen eines umfassenden K-M S.).- 4.2.3.3 Liquidativplanung als Instrument einer zielorientierten Beendigung des Fortbestandes der Unternehmung.- 4.2.3.3.1 Merkmale der Liquidativplanung.- 4.2.3.3.2 Inhalte von Liquidativplanungen.- 4.2.3.4 Führungsformen des liquidativen K-M.- 4.2.3.5 Strukturierungsalternativen des liquidativen K-M.- 5. Möglichkeiten und Grenzen eines umfassenden K-M.- Stichwortverzeichnis.

O autorze

Prof. Dr. Ulrich Krystek lehrt an der FH Worms Betriebswirtschaftslehre, insbes. Controlling und strategisches Management und ist Gastprofessor am FB Wirtschaft und Management der Techn. Univ. Berlin. Unternehmensberater in Fragen der Reorganisation.