Koordination in Radikalen Innovationsvorhaben

ISBN-13: 9783824406975 / Niemiecki / Miękka / 2003 / 362 str.

Fabian Billing

Opis

Fabian Billing zeigt, dass radikale Innovationen signifikant andere Managementmethoden erfordern als inkrementelle Innovationen und dass durch ein an die einzelnen Phasen des Innovationsprozesses angepasstes Management die Erfolgsaussichten wesentlich verbessert werden.

Spis treści

Abbildungsverzeichnis.- Tabellenverzeichnis.- A. Einleitung.- 1. Problemstellung.- 2. Zielsetzung und Methodik.- 3. Aufbau der Arbeit.- B. Konzeptionelle Grundlagen.- 1. Management radikaler Innovationen.- 1.1. Innovation - Begriff und Klassifikation.- 1.1.1. Begriffliche Abgrenzung.- 1.1.2. Dimensionen zur Klassifikation.- 1.1.2.1 Objekt der Innovation.- 1.1.2.2 Ursprung der Innovation.- 1.1.3. Innovationsmanagement.- 1.2. Die radikale Innovation - statische Betrachtung.- 1.2.1. Bestimmung der Neuheit - Metaanalysen in der Literatur.- 1.2.2. Dimensionen des Innovationsgrads.- 1.2.2.1 Technologieinnovationsgrad.- 1.2.2.2 Marktinnovationsgrad.- 1.2.2.3 Umfeldinnovationsgrad.- 1.2.2.4 Organisationsinnovationsgrad.- 1.3. Die radikale Innovation - dynamische Betrachtung.- 1.3.1. Entstehungsprozess von Innovationen.- 1.3.1.1 Prozessmodelle der Literatur.- 1.3.1.2 Kritische Prüfung der Modelle für radikale Innovationen.- 1.3.2. Umfassende Prozessperspektive für radikale Innovationen.- 1.3.2.1 Die Phase der Initiative.- 1.3.2.2 Die Phase des Geschäftsaufbaus.- 1.3.2.3 Die Phase der Markterschließung.- 2. Koordination als Problem von Organisation und Prozess.- 2.1. Das Koordinationsproblem.- 2.1.1. Die Spezialisierung als Ursprung des Koordinationsproblems.- 2.1.2. Arten von Abhängigkeiten.- 2.1.3. Steuerungsfunktion der Koordination und ihr Erfolg.- 2.2. Aspekt der Dynamik im Rahmen der Koordination.- 2.3. Strukturierungsdimensionen von Koordinationsinstrumenten.- 2.3.1. Bedarfsreduzierende vs. bedarfsdeckende Maßnahmen.- 2.3.2. Strukturelle vs. nicht-strukturelle Maßnahmen.- 2.3.3. Technokratische vs. personenorientierte Maßnahmen.- 2.3.4. Weitere Wirkungsdimensionen der Instrumente.- C. Koordination im Innovationsprozess.- 1. Koordinationsbedarf im Innovationsprozess.- 1.1. Koordinationsrelevante Eigenschaften bei radikalen Innovationen.- 1.1.1. Komplexität.- 1.1.2. Dynamik.- 1.1.3. Unsicherheit.- 1.1.4. Konfliktgehalt.- 1.2. Koordinationsinstrumente und ihre Eignung für radikale Innovationen.- 1.2.1. Technokratische Koordinationsinstrumente.- 1.2.1.1 Koordination durch Programme.- 1.2.1.2 Koordination durch Pläne.- 1.2.2. Personenorientierte Koordinationsinstrumente.- 1.2.2.1 Koordination durch zentrale Fremdsteuerung.- 1.2.2.2 Koordination durch dezentrale Selbstabstimmung.- 1.3. Auswahl der Instrumente und Erstellung des Untersuchungskonzepts.- 2. Zielgrößenmanagement.- 2.1. Management des Zielsystems im Innovationsprozess.- 2.1.1. Charakterisierung von Zielen.- 2.1.2. Zielsysteme.- 2.1.3. Das Zielsystem im Innovationsprozess.- 2.1.3.1 Technische Zielgrößen.- 2.1.3.2 Zielqualität.- 2.1.3.3 Zielkosten.- 2.1.3.4 Zielbudget.- 2.1.3.5 Marktbezogene Zielgrößen.- 2.1.3.6 Zeitziel.- 2.2. Untersuchungsobjekte und Ableitung der Hypothesen.- 2.2.1. Profil des Zielsystems.- 2.2.1.1 Spannweite der Bedeutung im Zielsystem.- 2.2.1.2 Qualitätsfokus im Zielsystem.- 2.2.2. Dynamik der Bedeutung im Zielsystem.- 2.2.3. Anpassungen im Zielsystem.- 2.3. Zusammenfassung und Hypothesenübersicht.- 3. Steuerungsinstanz an Meilensteinen.- 3.1. Gremien als hierarchisches Steuerungsorgan.- 3.1.1. Formen von Gremien.- 3.1.2. Die Steuerungsinstanz im Innovationsprozess.- 3.2. Untersuchungsobjekte und Ableitung der Hypothesen.- 3.2.1. Hierarchische Besetzung der Steuerungsinstanz.- 3.2.1.1 Einsatz der Unternehmensleitung.- 3.2.1.2 Anzahl der beteiligten Hierarchieebenen.- 3.2.2. Funktionale Besetzung der Steuerungsinstanz.- 3.2.3. Reagibilität.- 3.2.4. Kriterien zur Terminierung von Meilensteinen.- 3.3. Zusammenfassung und Hypothesenübersicht.- 4. Integrationsmanagement.- 4.1. Integrationsmanagement durch interdisziplinäre Teams.- 4.1.1. Interdependenzen und Schnittstellenprobleme.- 4.1.1.1 Schnittstellen als Interaktionspunkte von Abteilungen.- 4.1.1.2 Integration als Mittel zur Koordination.- 4.1.2. Teams als Integrationsmechanismus.- 4.2. Untersuchungsobjekte und Ableitung der Hypothesen.- 4.2.1. Dynamischer Integrationsgrad.- 4.2.1.1 Bedarf an Heterogenität im Team.- 4.2.1.2 Dynamik der Interdisziplinarität.- 4.2.1.3 Schnittstellen der Funktionsbereiche und empirische Studien.- 4.2.1.4 Studien zur Interdisziplinarität.- 4.2.2. Dynamische Größenentwicklung.- 4.2.3. Kontinuität.- 4.2.4. Kolokation.- 4.2.5. Projektleitererfahrung.- 4.2.6. Informationsqualität.- 4.2.6.1 Relevanz der Informationen im Innovationsprozess.- 4.2.6.2 Die Qualität von Informationen.- 4.3. Zusammenfassung und Hypothesenübersicht.- 5. Erfolgsmessung.- 5.1. Ebenen der Erfolgsmessung.- 5.2. Dimensionen des Vorhabenserfolgs.- D. Empirische Untersuchung.- 1. Untersuchungsdesign.- 1.1. Datenerhebung.- 1.1.1. Gestaltung des Fragebogens.- 1.1.2. Generierung der Stichprobe.- 1.1.3. Durchführung der Erhebung.- 1.2. Beschreibung der Untersuchungsstichprobe.- 1.2.1. Unternehmensbezogene Merkmale.- 1.2.2. Projektbezogene Merkmale.- 1.3. Operationalisierungen und Auswertungsformen.- 1.3.1. Zusammenfassungen und Variablendefinition.- 1.3.1.1 Formen der Zusammenfassung.- 1.3.1.2 Operationalisierungen des Zielgrößenmanagements.- 1.3.1.3 Operationalisierungen der Steuerungsinstanz.- 1.3.1.4 Operationalisierungen des Integrationsmanagements.- 1.3.2. Beschreibung des Erfolgsmaßes und des Innovationsgrads.- 1.3.2.1 Operationalisierung der Erfolgsgrößen.- 1.3.2.2 Operationalisierung des Innovationsgrads.- 1.3.3. Methodische Grundlagen zu den Analysen.- 1.3.3.1 Korrelation.- 1.3.3.2 Lineare Regression.- 1.3.3.3 Moderierte Regression.- 1.3.3.4 Qualitative Datenauswertung.- 2. Untersuchungsergebnisse und Interpretationen.- 2.1. Wirkungszusammenhänge zwischen Erfolg und Innovationsgrad.- 2.2. Zielgrößenmanagement: Wirkungszusammenhänge mit Innovationsgrad und Erfolg.- 2.2.1. Profil des Zielsystems.- 2.2.2. Dynamik der Bedeutung im Zielsystem.- 2.2.2.1 Zielbedeutung und Erfolg.- 2.2.2.2 Zieldynamik und Erfolg.- 2.2.2.3 Zieldynamik und Innovationsgrad.- 2.2.2.4 Moderatoreffekt des Innovationsgrads bei Dynamik der Zielbedeutung.- 2.2.3. Anpassungen im Zielsystem.- 2.2.3.1 Vertikale Aggregation und Erfolg.- 2.2.3.2 Horizontale Aggregation und Erfolg.- 2.2.3.3 Zielanpassung und Innovationsgrad.- 2.2.3.4 Moderatoreffekt des Innovationsgrads bei Zielanpassung.- 2.2.4. Übergreifendes Modell des Zielgrößenmanagements und Zusammenfassung.- 2.2.5. Qualitative Ergebnisse zum Zielgrößenmanagement.- 2.3. Steuerungsinstanz: Wirkungszusammenhänge mit Innovationsgrad und Erfolg.- 2.3.1. Hierarchische Besetzung der Steuerungsinstanz.- 2.3.2. Funktionale Besetzung der Steuerungsinstanz.- 2.3.3. Reagibilität.- 2.3.4. Kriterien zur Terminierung von Meilensteinen.- 2.3.5. Übergreifendes Modell der Steuerungsinstanz und Zusammenfassung.- 2.3.6. Qualitative Ergebnisse zur Steuerungsinstanz.- 2.4. Integrationsmanagement: Wirkungszusammenhänge mit Innovationsgrad und Erfolg.- 2.4.1. Dynamischer Integrationsgrad.- 2.4.2. Dynamische Größenentwicklung.- 2.4.3. Kontinuität.- 2.4.4. Kolokation.- 2.4.5. Projektleitererfahrung.- 2.4.6. Informationsqualität.- 2.4.6.1 Vertikale Aggregation und Erfolg.- 2.4.6.2 Horizontale Aggregation und Erfolg.- 2.4.6.3 Informationsqualität und Innovationsgrad.- 2.4.6.4 Informationen und Integrationsgrad.- 2.4.7. Übergreifendes Modell des Integrationsmanagements und Zusammenfassung.- 2.4.8. Qualitative Ergebnisse zum Integrationsmanagement.- E. Zusammenfassung und Implikationen.- 1. Zusammenfassung.- 1.1. Überblick über die Untersuchung.- 1.2. Zielgrößenmanagement.- 1.3. Steuerungsinstanz.- 1.4. Integrationsmanagement.- 2. Implikationen für das Management 2.- 3. Implikationen für die Forschung.- Stichwortverzeichnis.

O autorze

Dr. Fabian Billing promovierte bei Prof. Dr. Hans Georg Gemünden am Lehrstuhl Innovations- und Technologiemanagement der Technischen Universität Berlin. Er ist derzeit als Unternehmensberater bei McKinsey & Company in Düsseldorf tätig.

Blurb

Radikale Innovationen sind notwendig für den langfristigen Erhalt von Unternehmen. Sie konfrontieren das Management aber auf Grund der hohen Komplexität, der Dynamik und der damit verbundenen Unsicherheiten mit enormen Herausforderungen. Zu viele radikale Innovationen scheitern vor oder bei der Markteinführung. Die effektive und effiziente Koordination ist dabei eines der gravierendsten Probleme.

Fabian Billing untersucht, wie durch umfassendes, an die spezifischen Anforderungen der einzelnen Phasen des Innovationsprozesses angepasstes Management der Erfolg von radikalen Innovationsvorhaben verbessert werden kann. Hierfür wurden - in einer in dieser Art bisher einmaligen Stichprobe - die Projektleiter von 103 radikalen Innovationsvorhaben in Deutschland interviewt. Die Ergebnisse zeigen, dass radikale Innovationen signifikant andere Managementmethoden erfordern als inkrementelle Innovationen.