Internationales Personalmarketing: Konzepte, Erfahrungen, Perspektiven

ISBN-13: 9783322870520 / Niemiecki / Miękka / 2012 / 340 str.

Hans Strutz;Wiedemann Klaus

Opis

Das Wachstum unserer Unternehmen fmdet in hohem Ma im Ausland statt. Fur uns Eu- ropaer sind deswegen neben dem Ausbau unserer europaischen Geschafte zu einer starken "horne base" die Aktivitaten in den beiden anderen Bereichen der weltwirtschaftlichen Triade strategisch entscheidend. Die Unternehmen der nordamerikanischen Region und die japanischen Unternehmen an der Spitze der asiatisch-pazifischen Region agieren mit groer Intensitat auf unseren Heimmarkten und in den anderen Regionen, wo auch wir er- folgreich sein wollen. Die fmanziellen Ressourcen sind oft beachtlich, mit denen diese Firmen in den Wettbewerb um die Markte eintreten, ebenso die aus diesen Markten gene- rierten Reserven. Eine der entscheidenden Ressourcen, die wirtschaftlichen Herausforderungen im globalen Mastab erfolgreich zu bestehen, werden zunehmend die Menschen sein, die fur das je- weilige Unternehmen tatig werden. Bei weltweit zahlenmaig zu geringem und teils nicht entsprechend ausgebildetem Managementnachwuchs heit dies fur jedes Unternehmen, sich durch Attraktivitat die benotigten Fach-und Fuhrungskrafte zu sichern. Es bedeutet aber auch, sich unternehmensintern aus den eigenen Reihen die weltweite Verfugbarkeit von fachspezifischem Know-how und von Fuhrungs-und Managementkapazitat zu er- schlieen. Als Unternehmensfuhrer international operierender Unternehmen mussen wir uns bei un- serem Auftreten mit diesen Vorhaben in vielen verschiedenen Kulturen verstarkt als Coach komplexer Teams verstehen. Wir mussen uns neben den klassischen unternehmeri- schen Aufgaben insbesondere der Frage von weltweitem Lernen und der Aktivierung der Bereitschaft zuwenden, die Fahigkeiten unserer Mitarbeiter weltweit an der Stelle mit der hochsten Effizienz verfugbar zu machen.

Spis treści

Die Entwicklung der Managementkapazität — Schlüsselfaktor zur Positionierung von Unternehmen im internationalen Wettbewerb.- 1. Vom lokalen zum globalen Wettbewerb — notwendige internationale Positionierung von Unternehmen.- 2. Die Schlüsselrolle der Managementkapazität bei der internationalen Unternehmensentwicklung.- 3. Nationale Unternehmenskulturen beeinflussen die optimale Entwicklung der Managementkapazität im internationalen Kontext.- 3.1 Die Unternehmenskultur als promovierender Faktor des Human Resource Management.- 3.2 Unternehmenskulturen entwickeln sich im Rahmen nationaler Kulturen.- 3.3 Multikulturelle Gestaltung der Managementkapazität.- 4. Entwicklung der Managementkapazität zur Bewältigung der Internationalisierungsprozesse als Herausforderung.- Literatur.- I. Human Resource Management in internationalen Unternehmen.- Human Resource Management im internationalen Unternehmen.- 1. Einleitung.- 2. Neue Kristallisationskerne.- 3. Zielsetzungsorientierte HR-Strategien.- 4. Komplexe Strukturen.- 5. Internationale Strategien und Zusatznutzen.- 6. Entwicklung — Beurteilung — Remuneration.- 6.1 Personalentwicklung — Management Development.- 6.2 Erfassung von Leistung und Potential.- 6.3 Vergütungspolitik.- 7. Schlußbemerkung.- Literatur.- Personalmarketing im internationalen Unternehmen.- 1. Die Globalisierung der Märkte als Herausforderung für Personalbeschaffung und -entwicklung.- 1.1 Die Globalisierung der Personalmärkte.- 2. Einflußfaktoren internationaler Personalbeschaffungsstrategien.- 2.1 Unternehmenskultur und Corporate Image.- 2.2 Wandel der Qualifikationsanforderungen.- 2.3 Probleme der Eignungsdiagnostik am internationalen Personalmarkt.- 3. Den „richtigen“ Bewerber treffen — Personalmarketing und Kommunikationspolitik am internationalen Personalmarkt.- 4. Personalentwicklung in internationalen Unternehmen.- 4.1 Internationales Traineeprogramm.- 4.2 Internationale Führungskräfteentwicklung.- 5. Schlußbetrachtung.- Literatur.- Personalmarketing in einem binationalen Unternehmen.- 1. Einführung.- 2. Deutsche und Niederländer — das Zusammenwachsen zweier Nationalitäten. Ein Rückblick.- 2.1 Deutsche und Niederländer.- 2.2 Das Zusammenwachsen zweier Nationalitäten.- 3. Personalentwicklung in ihrer Bedeutung für internes Personalmarketing. Aktuelle Ausrichtung der Aktivitäten.- 3.1 Personalauswahl.- 3.2 Beurteilungsverfahren.- 3.3 Eigene Meinung zur Laufbahn.- 3.4 Laufbahnperspektivegespräche.- 3.5 Ideale Laufbahnschemata.- 3.6 Individuelle Laufbahnplanung.- 3.7 Personalplanungs- und -entwicklungsgespräche.- 3.8 Job-rotation.- 3.9 Weiterbildung.- 3.10 Arbeit in interdisziplinären Projektgruppen: „Oktogone“.- 3.11 Besetzungsplanung von Schlüsselfunktionen (Key Functions).- 4. Personalbeschaffung (recruitment) und ihre Unterstützung durch externe Personalmarketing-Aktivitäten.- 5. Ausblick.- Literatur.- Internationale Mitarbeitersuche und Mitarbeiterauswahl.- 1. Definition und Abgrenzung des Problemfeldes.- 1.1 Erfordernis und Zielsetzung.- 1.2 Konkretisierung des Mitarbeiterkreises.- 1.3 Regionale Ausrichtung.- 2. Konzeption und strategische Ausrichtung.- 2.1 Komponenten der Konzeption bzw. Strategie.- 2.2 Erwartungshorizonte.- 2.3 Gestaltung des Maßnahmen-Katalogs.- 3. Maßnahmen.- 3.1 Bedarfsermittlung.- 3.2 Aspekte der Personalsuche.- 3.3 Aspekte der Personalauswahl.- 4. Probleme und Determinanten der betrieblichen Praxis.- 5. Zukünftige Erfordernisse und Ausblick auf die weitere Entwicklung.- Literatur.- Auslandseinsatz als Instrument der Personalentwicklung.- 1. Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit.- 2. Mitarbeiterakquisition.- 3. Personalplanung.- 4. Potentialanalyse.- 5. Bedeutung des Auslandseinsatzes.- 6. Eignung des Mitarbeiters.- 7. Bereitschaft des Mitarbeiters.- 8. Dauer des Auslandseinsatzes.- 9. Internationaler Personalaustausch.- 10. Schlußfolgerung.- Literatur.- Internationaler Einsatz weiblicher Führungskräfte.- 1. Einführung.- 2. Auslandsentsendung von weiblichen Führungskräften.- 3. Ergebnisse einer empirischen Untersuchung.- 4. Zusammenfassung.- Literatur.- II. Vermittlung interkultureller Kompetenzen und internationaler Management-Fähigkeit.- Führungskräfte in fremden Kulturen.- 1. Problemstellung.- 2. Warum scheitern Führungskräfte im Ausland?.- 3. Erfolgsfaktoren eines Auslandsaufenthaltes.- 4. Was gestaltet einen Auslandsaufenthalt schwierig?.- 5. Hilfestellung für einen erfolgreichen Auslandsaufenthalt.- 5.1 Auswahlkriterien.- 5.2 Vor der Abreise.- 5.3 Im Einsatzland.- 5.4 Nach der Rückkehr.- 6. Ausblick.- Literatur.- Die Entwicklung interkultureller Management-Kompetenzen.- 1. Internationale und interkulturelle Kompetenz.- 2. Internationale Geschäftstendenzen.- 3. Management-Tendenzen und-Kompetenzen.- 3.1 Kompetenzebene 1: Handel mit dem Ausland.- 3.2 Kompetenzebene 2: Auslandsoperationen.- 3.3 Kompetenzebene 3: Internationale Koordination und internationales Management.- 4. Internationale Lehrveranstaltungen.- 5. Der Kosten-Nutzen-Vergleich.- Qualifikationsdimensionen einer europäischen Führungskraft.- 1. Vorbemerkungen.- 2. Qualifikationsdimensionen.- 2.1 Bildung und Ausbildung.- 2.2 Berufliche Erfahrung und Fachkompetenz.- 2.3 Die Persönlichkeit als Qualifikationsdimension.- 3. Folgerungen.- Literatur.- Die Internationalisierung der Wirtschaftsbeziehungen und Führungsanforderungen: Eine Herausforderung an die Hochschulausbildung für den Führungsnachwuchs.- 1. Einführung.- 2. Anforderungen an internationale Führungskräfte.- 3. Das Bildungssystem im Wandel der Zeit.- 3.1 Die Bildungsgesellschaft der Zukunft steht vor Problemen.- 3.2 Zum zukünftigen Erscheinungsbild der Hochschulen.- 4. Schlußbetrachtung.- U.S. Trends in International Management Education: The Wharton School Example.- 1. The U.S. Business School.- 2. The Challenges of the 1990s.- 3. The Wharton School’s New MBA Curriculum.- 3.1 Content.- 3.2 Structure.- 4. Internationalized Executive Education.- 5. The Advanced Management Program.- 6. The International Forum.- 7. The Lauder Institute of Management and International Studies.- 8. Conclusion.- III. Ausgewählte internationale Personalmärkte: Ressourcen, Bedingungen, Trends.- Arbeitsmarkt- und Beschäftigungstrends in Europa bis zum Jahr 2000 und darüber hinaus.- 1. Faktoren der Arbeitsmarktentwicklung.- 1.1 Quantitative Faktoren.- 1.2 Qualitative Aspekte.- 2. Zukünftige Arbeitsmarktentwicklungen in Europa.- 2.1 Bevölkerungsentwicklung.- 2.2 Entwicklung der Erwerbspersonenzahl.- 2.3 Entwicklung der Zahl der Arbeitsplätze.- 2.4 Qualitäten des Arbeitsmarktes der Zukunft.- 3. Konsequenzen und Fazit.- Literatur.- Personalmarkt, Personalwerbung und Personalauswahl in Frankreich.- 1. Der französische Personalmarkt für Führungskräfte.- 1.1 „Führungskräfte“ oder „Cadres“?.- 1.2 Frankreich: demographisch, wirtschaftlich und politisch ein eklatantes Beispiel für Zentralisierung.- 1.3 Der Staat als bevorzugter Arbeitgeber.- 1.4 Elitäres Bildungswesen.- 1.5 Individuelles Wertbewußtsein.- 2. Personalwerbung in Frankreich.- 2.1 Zielgruppe „Cadres“.- 2.2 Führungsnachwuchs.- 2.3 Mittel der Personalwerbung.- 3. Personalauswahl in Frankreich.- 3.1 Priorität der Ausbildung.- 3.2 Der Hang zu jungen Führungskräften.- 3.3 Auswahlmethoden.- Literatur.- Personalmarkt, Personalwerbung und Personalauswahl in Spanien und Portugal.- 1. Die Angebotsstruktur.- 2. Personalwerbung.- 3. Personalauswahl.- 4. Kulturelle und strukturelle Beschränkungen.- 5. Das deutsche Unternehmen in Spanien.- Personalmarkt, Personalauswahl und Personalführung in Osteuropa.- 1. Chance mit vielen ungewohnten Problemen.- 2. Die Menschen zu verstehen heißt, ihre Geschichte zu kennen.- 3. Diktaturen erzeugen Menschen mit anderen Verhaltensmustern.- 3.1 Das Recht auf Arbeit und dessen Interpretation.- 3.2 Wozu Leistung erbringen — Protektion ist wichtig.- 3.3 Die Ziele des Unternehmens.- 3.4 Kundenorientierung existiert nicht.- 4. Der Insel-Maslow, eine Verständnishilfe.- 4.1 Das Überleben war gesichert.- 4.2 Die politische Freiheit ist erreicht, jetzt will jeder im Osten sofort von Stufe II nach Stufe III.- 4.3 Die Inversion der Bedürfnisse in Diktaturen.- 4.4 Der harte Umweg zur Leistung über Maslows Stufe I.- 5. Bewerber finden.- 5.1 Nutzung der ehemaligen Zentralstrukturen.- 5.2 Nutzung der fachlichen Networks.- 5.3 Vorsicht: Persönliche Loyalitäten haben Vorrang.- 5.4 Berufsbilder sind im Osten oft ganz anders.- 5.5 Die Menschen sind oft mehr gebildet als im Westen.- 5.6 Deutsch beherrschen nur wenige.- 5.7 Die Emanzipation ist voll erreicht.- 5.8 Die Mobilität der Arbeitnehmer ist gering.- 5.9 Suche über Headhunters.- 5.10 Die Stellenanzeige in der Zeitung mit ausführlicher Bewerberinformation.- 6. Bewerber auswählen.- 6.1 Arbeitszeugnis, was ist das?.- 6.2 Bewerber testen.- 6.3 Worauf noch zu achten ist.- 6.4 Seien Sie nicht zu karikativ!.- 7. Zusätzliches Training lokaler Mitarbeiter.- 7.1 Technische Ausbildung.- 7.2 Sprachschulung.- 7.3 Der Umgang miteinander.- 7.4 Identifikation mit den Unternehmenszielen.- 8. Zu „Ihren Personalentscheidungen“ — ein Resümee.- Personalmarkt, Personalwerbung und Personalentwicklung in Japan.- 1. Die Situation auf dem japanischen Arbeitsmarkt.- 2. Kontinuität, Vielseitigkeit und Gruppenorientierung als Ziele und Prinzipien japanischer Personalplanung.- 3. Rekrutierung von Mitarbeiternachwuchs.- 3.1 Die „Werbeschlacht“.- 3.2 Die „Informationsschlacht“.- 3.3 Die „Motivationsschlacht“.- 4. Auswahlkriterien von Bewerbern und Unternehmen.- 5. Tendenzen auf dem japanischen Arbeits-und Personalmarkt.- 6. Empfehlungen für Personalmarketing und Personalentwicklung ausländischer Unternehmen in Japan.- Literatur.- IV. Personalprogramme zur Gewinnung international erfahrener Fach-und Führungskräfte.- Gewinnung, Auswahl und Einarbeitung ausländischer Auszubildender und Hochschulabsolventen am Beispiel des Gerling-Konzern.- 1. Einleitung.- 2. Ausländische Auszubildende im Gerling-Konzern.- 2.1 Ausbildungssituation.- 2.2 Personalmarketing-Strategien an ausländischen Schulen.- 2.3 Bewerbungs- und Auswahlverfahren.- 2.4 Einarbeitung.- 2.5 Fazit.- 3. Ausländische Hochschulabsolventen im Gerling-Konzern.- 3.1 Internationale Studienverläufe.- 3.2 Personalmarketing an deutschen Universitäten und Fachhochschulen.- 3.3 Bewerbungs- und Auswahlverfahren.- 3.4 Einarbeitung.- 3.5 Fazit.- Literatur.- Internationaler Einsatz von Mitarbeitern: Planung, Integration und Repatriierung.- 1. Planung.- 2. Integration.- 3. Repatriierung.- Literatur.- Internationaler Einsatz von Mitarbeitern: Planung, Integration und Repatriierung am Beispiel der Deutschen Lufthansa AG.- 1. Planung.- 1.1 Gründe für Auslandsentsendungen.- 1.2 Ziele und Ebenen der Versetzungsplanung.- 1.3 Beteiligte am Planungs- und Entscheidungsprozeß.- 2. Integration.- 2.1 Vorbereitung auf die Entsendung.- 2.2 Die Eingewöhnung im Gastland.- 2.3 Anfangseuphorie und Ernüchterung.- 3. Repatriierung.- 3.1 Geplante Rückversetzungen.- 3.2 Ungeplante Rückversetzungen.- 3.3 Die Reintegration in das Inland.- Personalmarketing in Nordamerika am Beispiel der Deutsche-Bank-Gruppe.- 1. „International Desk“ in der Personalabteilung (Zentrale).- 2. Die Deutsche Bank in Nordamerika.- 2.1 Schwerpunktsetzung in der Personalentwicklung Nordamerika.- 2.2 Wie attraktiv ist die Deutsche-Bank-Gruppe für lokale Mitarbeiter?.- 3. Welche Mitarbeiter suchen wir und wie werden sie rekrutiert, integriert und weitergebildet?.- 3.1 Lokale Mitarbeiter mit internationaler Ausrichtung, aber langfristig für den Nordamerika-Markt vorgesehen.- 3.2 Lokale Mitarbeiter für Nordamerika.- 3.3 Mitarbeiter für den Konzern (potentieller Führungsnachwuchs).- 3.4 Warum kommt nicht immer der „Wunschkandidat“ zu uns?.- 3.5 Gute Erfahrungen mit dem „International Management Trainee-Programm“.- Auslandspraktikum als Bestandteil konzernorientierter Personalarbeit bei der Continental AG.- 1. Veränderung der Beschäftigungsstruktur.- 2. Folgerungen für die Personalarbeit.- 3. Internationale Denk- und Handlungsweisen.- 4. Eigene Stärken und Möglichkeit nutzen.- 5. Alle müssen dafür sein und langfristig denken.- 6. Bedarf muß überzeugend sichtbar gemacht werden.- 7. Auswahlkriterien — der Auslandsaufenthalt als Anerkennung für Leistung.- 8. Erfolgsmaßstäbe.- V. Internationaler Einsatz und Transferbedingungen.- Internationaler Einsatz von Mitarbeitern: Rahmenbedingungen und Vertragsgestaltung.- 1. Wozu internationaler Einsatz von Mitarbeitern?.- 1.1 Entsendungsstrategie: Stern oder Netz?.- 1.2 Ziele des Unternehmens.- 1.3 Warum gehen Mitarbeiter ins Ausland?.- 2. Entsendungsplanung gehört zur Personalplanung.- 2.1 Bedarfsplanung.- 2.2 Besetzungsplanung.- 2.3 Eignungskriterien — Grundlage der Kandidatenauswahl.- 3. Der finanzielle Rahmen.- 3.1 Gehaltsfindung.- 3.2 Auslandszulage.- 3.3 Kaufkraftausgleich.- 3.4 Die Wohnungsfrage.- 4. Die Sozialversicherung — ein Expertenthema.- 4.1 Krankenversicherung.- 4.2 Rentenversicherung.- 4.3 Arbeitslosenversicherung.- 4.4 Berufsgenossenschaftliche Unfallversicherung.- 5. Andere Versicherungen.- 6. Steuern.- 6.1 Steuerpflicht im Heimatland.- 6.2 Steuerpflicht im Ausland.- 7. Der Entsendungsvertrag.- 7.1 Vertragsinhalt.- 7.2 Gretchenfrage: Brutto- oder Nettovereinbarung?.- 8. Entsendungsformen.- 8.1 Auslandsdienstreise.- 8.2 Kurzabordnung bzw. Delegation.- 8.3 Abordnung.- 8.4 Befristete Versetzung.- 9. Vorbereitung auf den Auslandseinsatz.- 9.1 Fachliche Vorbereitung.- 9.2 Information über die Entsendungsbedingungen.- 9.3 Ärztliche Untersuchung.- 9.4 Sprachunterricht.- 9.5 Interkulturelles Training.- 9.6 Papier und Besorgungen.- 9.7 Gut investiert: die „Schnupperreise“.- 10. Betreuung und Wiedereingliederung.- 10.1 Betreuung heißt Kontakt halten.- 10.2 Die Rückkehr: guter Abschluß oder dickes Ende?.- Literatur.- Transfer-Politik internationaler Unternehmen.- 1. Diskussionswürdige Themen.- 1.1 Weltweite Einheitlichkeit.- 1.2 Dezentrale Flexibilität.- 1.3 Kostenkontrolle und Effizienz.- 1.4 Externe Wettbewerbsfähigkeit.- 1.5 Interne Gleichbehandlung.- 1.6 Innovation oder Nachahmung bewährter Praktiken?.- 1.7 Verwaltungsvereinfachung.- 2. Die traditionellen Antworten.- 2.1 Das „Home Country“-Konzept.- 2.2 Das Stammhauskonzept.- 2.3 Das „Host Country“-Konzept.- 2.4 Mischkonzepte.- 3. Hauptanliegen der Versetzten.- 4. Neuorientierung der Transfer-Politik.- 5. Neue Trends im veränderten Umfeld.- 6. Resümee.- Internationale Mobilität und Transferbedingungen.- 1. Gründe für den Auslandstransfer von Führungskräften.- 1.1 Aufbau des Auslandsgeschäftes.- 1.2 Übertragung von Fach- und Managementwissen.- 1.3 „Feuerwehr“-und Projekteinsätze.- 1.4 Internationale Trainingsprogramme.- 1.5 Schaffung internationaler Teams.- 2. Personalpolitische Anforderungen an die Ausgestaltung der Transferbedingungen.- 2.1 Anreiz- und Kostenerstattungssysteme.- 2.2 Kompromiß zwischen standardisierten Regelungen und Berücksichtigung individueller Bedürfnisse.- 2.3 Integration von Expatriates in lokale Vergütungsstrukturen.- 2.4 Offenlegung und Zuordnung der Transferkosten.- 2.5 Transparenz der Regelungsinhalte und des organisatorischen Ablaufs.- 3. Regelungsinhalt von Transfer-Richtlinien.- 3.1 Vorbereitung des Auslandseinsatzes.- 3.2 Vergütungsfragen.- 3.3 Benefits.- 3.4 Ausgleich transferbedingter Zusatzkosten.- 3.5 Betreuung während des Auslandstransfers.- 3.6 Entscheidungshilfen für Dual Career Couples.- 4. Resümee.- Die Autoren.- Personenregister.

O autorze

Prof. Dr. Hans Strutz ist Vorstandsvorsitzender der Deutschen Gesellschaft für Personal-Marketing e.V. DGPM in Bad Neuenahr.