Frischer Wind in Der Fabrik: Spielregeln Und Leitbilder Von Veränderungsprozessen

ISBN-13: 9783642635915 / Niemiecki / Miękka / 2012 / 291 str.

Peter Brodner; Wolfgang Kotter

Opis

Organisationale Veranderungen im Unternehmen sind oft gepragt durch Einzelmassnahmen wie Gruppenarbeit oder Geschaftsprozesse - gefordert ist aber der Blick auf das Ganze. Denn es geht darum, zwei Prozesse zu harmonisieren: die Entwicklung der Organisationsstrukturen und die Veranderung der Unternehmenskultur. Die Autoren beschreiben, wie Widerstande uberwunden, wie tradierte Denkweisen verandert und wie Handlungsmuster der Veranderung erkannt und umgesetzt werden konnen. Diese Erkenntnisse wurden aus der praktischen Arbeit in den Unternehmen gewonnen. Ein Buch fur Unternehmenspraktiker sowie fur Wissenschaftler, die sich mit der Entwicklung von Organisationen beschaftigen."

Recenzje

"Zwei Berater, P. Brödner vom Institut für Arbeit und Technik in Gelsenkirchen, und W. Kötter, von der Gitta in Berlin, haben ein wirklich empfehlenswertes Buch herausgegeben, und zwar in vielfacher Hinsicht.
Dieser Sammelband sollte jedem verantwortlichen Manager, Berater und Betriebsrat an die Hand gegeben werden, um ihn als wichtige Lernquelle und Mutmacher nutzen zu können. In diesem Band wird sehr deutlich, warum diese Unternehmen so erfolgreich waren und warum so viele Reengineering-Projekte gescheitert sind." (Organisationsentwicklung 4/99)
Leserrezensionen im Internet bei amazon.de: "Hervorragende, praxisorientierte Darstellung von Veränderung!"
"Hervorragende und praxisorientierte Darstellung für Manager, die Veränderungen in Produktionsorganisationen umsetzen wollen. Praxisbeispiele, Hintergründe und Anleitungen zur Vorgehensweise."

Spis treści

1 Organisationaler Wandel — die Zumutung kollektiven Lernens.- 1 Problemaufriß: Warum organisationaler Wandel so schwierig ist.- 2 Kernbotschaften: Wie der Wandel doch gelingen kann.- 2 Erfahrungsberichte: Wie wir erfolgreich waren, obwohl vieles anders lief als gedacht.- 3 Segmententwicklung und Prozeßlinienorganisation bei Elster.- 3.1 Höchstleistungen mit eigen- und gesamtverantwortlichen Teams.- 3.2 Ausgangslage.- 3.2.1 Warum die erfolgreiche Segmentierung erst der Anfang war.- 3.2.2 Segmententwicklung.- 3.3 Geschäftsprozeßentwicklung.- 3.3.1 Ziele.- 3.3.2 Offene Vorgehensweise oder: Kulturwandel läßt sich nicht planen wie der Bau einer Industrieanlage.- 3.3.3 Vertrauen bilden.- 3.3.4 Transparente Projektstruktur und Beteiligung der Betroffenen.- 3.3.5 Sinnvermittlung: „Warum machen wir das eigentlich alles, es hat doch bisher auch funktioniert?“.- 3.4 Personalentwicklung und die Zumutungen der Veränderung.- 3.5 Schwerpunkte der Projektarbeit.- 3.5.1 Gruppenarbeit und Kennzahlen.- 3.5.2 Die Entwicklung vom Spanproduzenten zum internen teileversorgenden Dienstleister.- 3.5.3 Der lange Weg zur Prozeßlinie oder: Vorurteile, Überzeugungen und hartes Ringen um Lösungen.- 3.6 Fazit: Harte und weiche Ergebnisse.- 4 U 2000 oder: An der Zukunft lassen wir uns messen. Der Veränderungsprozeß bei Krohne Meßtechnik.- 4.1 Die Ziele des Projekts U 2000.- 4.2 Die Ausgangslage des Unternehmens.- 4.3 Rückblick auf die Projektgeschichte: Starten — Nachdenken — Planen — Umsetzen.- 4.3.1 Starten.- 4.3.2 Nachdenken.- 4.3.3 Planen.- 4.3.4 Umsetzen.- 4.4 Der Blick in die Zukunft: Was haben wir als nächstes vor?.- 4.4.1 Ergonomie, Fabriklayout und Visualisierung.- 4.4.2 Optimale Informationsprozesse gibt es nicht, sie müssen immer wieder geschaffen werden.- 4.4.3 Ganzheitliche Arbeitsgestaltung.- 4.4.4 Qualität geht nicht ohne Qualifizierung.- 4.4.5 Logistik oder das Prinzip der Einfachheit.- 4.4.6 Um die Produktion herum gibt es auch noch eine Welt.- 4.4.7 Zeitlohn oder Prämie oder beides?.- 4.5 Schauen wir in den Spiegel: Wer blickt uns jetzt entgegen?.- 4.5.1 Die leitende Idee — der rote Faden.- 4.5.2 Beteiligung als Prinzip und Weg.- 4.5.3 Dynamik und Beharrungsvermögen.- 4.5.4 Veränderung: Nicht zu viel und nicht zu wenig.- 4.6 Fazit.- 5 „WIR ist stark“ — Segmentierung und Gruppenarbeit bei Rüggeberg.- 5.1 Das Unternehmen.- 5.2 Die Ausgangssituation.- 5.3 Das Projekt.- 5.3.1 Der Überblick.- 5.3.2 Projektetablierung und Projektorganisation.- 5.3.3 Das Einstiegsseminar.- 5.4 Die Projektgruppen.- 5.4.1 Projektgruppe „Rahmenmodell“.- 5.4.2 Projektgruppe „Segmentierung“.- 5.4.3 Projektgruppe „Gruppenarbeit“.- 5.5 Arbeitsgruppen in der Produktion.- 5.5.1 Die neuen Aufgaben der Gruppensprecher und Meister.- 5.5.2 Einbeziehung und Schulung der Mitarbeiter.- 5.5.3 Die Gruppengespräche.- 5.6 Das neue Entgeltsystem.- 5.6.1 Der Aufbau.- 5.6.2 Die Umsetzung.- 5.7 Bewertung der Ergebnisse im Spiegel der Ziele.- 5.8 Förderliche und hinderliche Bedingungen des Wandels.- 5.9 Der Ausblick.- 6 „tewells“ Reise zu Gruppenarbeit und Qualifizierung.- 6.1 Eine Veranstaltung ohne Anfang?.- 6.2 Warum denn weg von hier — Ist es zu Hause nicht mehr schön?.- 6.3 Wo soll’s denn hingehen?.- 6.4 Reisevorbereitungen.- 6.4.1 Projektorganisation.- 6.4.2 Geschäftsleitung und Betriebsrat.- 6.4.3 Beratung.- 6.5 Vor dem Gas Geben die Bremse lösen.- 6.6 Wer ist da eigentlich unterwegs?.- 6.6.1 Produktionsmitarbeiter.- 6.6.2 Mittlere Führungsebene.- 6.6.3 Prozeßbegleitung.- 6.7 Andere Länder — andere Sitten.- 6.7.1 Tarifverhandlungen als gemeinsame Problemlösung.- 6.7.2 Flexibilisierung der Arbeitszeit — Reaktion auf geänderte Marktanforderungen.- 6.7.3 Qualifizierung und Entgelt.- 6.7.4 „tewells“-Leitbild Gruppenarbeit.- 6.8 Umwege, Irrwege, Schleichwege? Eigene Wege!.- 6.8.1 Die Pioniere im Sturm.- 6.8.2 Viele Wege führen nach Rom.- 6.9 Reisen bildet.- 6.9.1 Bewertung aus Mitarbeiter-Sicht.- 6.9.2 Bewertung aus Sicht der Geschäftsleitung.- 6.10 … und ohne Ende?.- 3 Wie machen wir den Kontext passend — betriebliche Rahmenbedingungen des Wandels.- 7 Prozeßleitbilder für betriebliche Innovationsvorhaben — hilfreiche Reiseführer oder Wegweiser in die Sackgasse?.- 7.1 Wenn einer eine Reise tut ….- 7.2 Mit alten Prozeßleitbildern zu neuen Produktionsstrukturen?.- 7.3 „So machen wir das hier bei uns …“.- 7.3.1 Das „Planer“-Modell.- 7.3.2 Das „Entwickler“-Modell.- 7.3.3 Das „Produktioner“-Modell.- 7.3.4 Das „Politiker“-Modell.- 7.3.5 Das OE-/PE-Modell.- 7.3.6 Das „Arbeitsgestalter“-Modell.- 7.3.7 Wie soll das alles zusammengehen?.- 7.4 Prozeßleitbilder der Veränderung — Erkenntnisse aus der Aktionsforschung.- 7.4.1 Gesamtbild über alle vier Ramona-Betriebe hinweg.- 7.4.2 Die betriebsspezifischen Prozeßleitbilder der Ramona-Akteure — Unterschiede, Gemeinsamkeiten, Trends.- 7.5 Was tun?.- 8 Organisationskultur als Barriere für Veränderungen.- 8.1 Das Konzept von Organisationskultur.- 8.2 Kultur als unverzichtbarer Bestandteil der Organisation.- 8.3 Kultur als Problem.- 8.4 Beispiel Krohne Meßtechnik: Geprägt durch informelle Kommunikation.- 8.4.1 Der Betrieb und seine Kultur.- 8.4.2 Die Kommunikationskultur bei Krohne: Eine Basis des wirtschaftlichen Erfolges.- 8.4.3 Das Problem: Entscheidungsoffene Veränderungsprozesse und die Kultur der informellen Kommunikation.- 8.4.4 Ergebnisoffenheit und „Gerüchte“.- 8.4.5 Ergebnisoffenheit und unklare Entscheidungsprozesse.- 8.5 Beispiel „tewells“: Management einer Betriebsfamilie.- 8.5.1 Der Betrieb und seine Kultur.- 8.5.2 Der Chef wird’s schon richten.- 8.5.3 Der Chef fragt seine Mitarbeiter.- 8.5.4 Partizipation im patriarchalisch-familiären Betrieb.- 8.5.5 „Feuerlöschen macht Spaß, Brandschutz ist langweilig“.- 8.6 Kultur verändern: Gemeinsam lernen.- 9 Vom Finden und Erfinden neuer „Spielregeln“.- 9.1 Personalentwicklung (PE).- 9.1.1 Personalentwicklung ist wie das Wetter: In irgendeiner Form findet sie immer statt.- 9.1.2 Neue Arbeitsstrukturen bedeuten ungewohnte Zumutungen für die Menschen.- 9.1.3 Wie greift Personalentwicklung diese Zumutungen auf?.- 9.1.4 Vorgehensweise und Methoden „impliziter“ Personalentwicklung.- 9.1.5 Die Anbindung der PE an andere Grundsatzregelungen und ihre mögliche dauerhafte Verankerung.- 9.2 Entgeltregelungen als förderliche und hinderliche Rahmenbedingungen.- 9.2.1 „Rahmenbedingung“ oder Projektgegenstand?.- 9.2.2 Transparenz, Gerechtigkeit, Entwicklungsdynamik — drei Aspekte der „Wirkung“ von Entgeltregelungen im Veränderungsprozeß.- 9.2.3 Abschied von Patentrezepten?.- 9.3 Arbeitszeitmodelle für neue Produktionskonzepte.- 9.3.1 Anforderungen neuer Produktionskonzepte an Arbeitszeitmodelle.- 9.3.2 Neue angepaßte Arbeitszeitmodelle.- 9.3.3 Fazit.- 9.4 Controlling in neuen Produktionsstrukturen.- 9.4.1 Probleme tradierter Formen des Controlling beim Einsatz neuer Produktionskonzepte.- 9.4.2 Anforderungen neuer Produktionskonzepte an das Controlling.- 9.4.3 Neue, angepaßte Konzepte des Controlling.- 9.4.4 Fazit.- 10 Zum Schluß: Die Notwendigkeit, begrenzte Risiken einzugehen.- 4 Methoden: Hilfsmittel zum Vorgehen.- Ml Erfahrungen mit Beteiligung.- M1.1 Beteiligung in den Projekten.- M1.1.1 Beteiligungsansätze in der Projektstruktur.- M1.1.2 Beschäftigtenbeteiligung in Analysephasen.- M1.1.3 Beschäftigtenbeteiligung in der Phase der Projektetablierung.- M1.1.4 Beteiligung in der Phase der Konzeptentwicklung.- M1.1.5 Umsetzung.- M1.1.6 Information und Feedback.- M1.1.7 Beteiligen heißt auch andere ausschließen — entstehende Informationsbedarfe.- M1.2 Zur Beteiligung spezifischer Beschäftigtengruppen.- M1.2.1 Management.- M1.2.2 Betriebsräte — zwischen Co-Management und Konflikt-Partnerschaft.- M1.2.3 Mittleres und operatives Management — eine schwierige „Scharnierposition“.- M1.2.4 „Werker“-Ebene: an Beteiligung heranführen.- M1.3 Wesentliche Erfahrungen mit Beteiligung in den Umgestaltungsprozessen.- M1.3.1 Glaubwürdigkeit — Herstellen einer „Win-win“-Konstellation.- M1.3.2 Ambivalenz von Beteiligung — die Komplexität wird bewußt.- M1.3.3 Voraussetzungen für Beteiligung.- M1.3.4 Abteilungs- bzw. hierarchieübergreifende Zusammenarbeit.- M1.3.5 Beteiligung als Belastung.- M1.3.6 Personalentwicklung.- M1.4 Eigenzeit der Projekte.- M2 Management von Veränderungsprozessen — Essentials und Literaturempfehlungen.- M2.1 Warum überhaupt Veränderung?.- M2.2 Kreative Spannung zwischen Soll und Ist als Quelle von Veränderungen.- M2.3 Wie kommen wir von hier nach dort?.- M2.4 Managen während des Übergangs.- M2.5 Kommentare zur empfohlenen Literatur.- M3 Projektmanagement als „Veränderungstechnologie“.- M3.1 „Projekt-Inflation“.- M3.2 Klare Projektziele, Auftragsbeziehungen und Rollen.- M3.3 Projektplanung — die Sache mit den erwartbaren Überraschungen.- M3.4 Projektmanagement als Regelkreis: „Was gemessen wird, wird auch getan“.- M3.5 Projektmanagement als Antwort auf die Schwächen der hierarchisch-funktionalen Organisationsstrukturen.- M3.6 Zur Funktionalität von Projektmanagement.- M3.7 Fehler bei der Einführung von Projektmanagement.- M3.8 Zur Bedeutung der Projektgruppe.- M3.9 Gestaltung des Projektanfangs: „Das Kick-off Meeting“.- M3.10 Die Rolle der Projektleitung.- M3.11 Gestaltung des Projektendes.- M4 Ansatz, Funktionen und Erfahrungen mit „mitarbeiterorientiertem Prozeßcontrolling“ in betrieblichen Veränderungsprozessen.- M4.1 Von der Ergebnis- zur Prozeßorientierung.- M4.2 Ansatz und Funktionen eines mitarbeiterorientierten Prozeßcontrolling.- M4.3 Zur Durchführung eines mitarbeiterorientierten Prozeßcontrolling.- M4.4 Erfahrungen mit mitarbeiterorientiertem Prozeßcontrolling.- M5 Prozeßleitbilder — „Ach, so geht ihr also an das Projekt heran!“.- M5.1 Zielgruppe, Einordnung ins Projektgeschehen.- M5.2 Vorbereitung.- M5.3 Ablauf.- M5.4 Moderation zu den einzelnen Prozeßleitbild-Aspekten.- M6 Zum Umgang mit Kennzahlen als Indikatoren wirtschaftlichen Erfolgs.- M6.1 Zur Funktion wirtschaftlicher Leistungskennzahlen.- M6.2 Leistungsfähigkeit der Produktion in der Investitionsgüterindustrie.- M6.2.1 Wettbewerbsfaktor Termintreue.- M6.2.2 Durchlaufzeit gewinnt an Gewicht.- M6.3 Indikatoren der Innovationsfähigkeit.- M6.3.1 Anteile innovativer Produkte.- M6.3.2 Entwicklungszeiten für neue Produkte.- M6.4 Stand der Produktivität.- M6.5 Stellenwert der Leistungsindikatoren für den wirtschaftlichen Erfolg.- M6.6 Fazit: Notwendigkeit eines betriebsindividuellen Benchmarking.- Autorenverzeichnis.

O autorze

Die Wandlungsfähigkeit von Unternehmen ist ein Erfolgsfaktor ersten Ranges. Die Autoren beschreiben, wie tradierte Denkweisen und Handlungsmuster verändert und wie neue Spielregeln für die veränderten Strukturen entwickelt werden können. Diese Erkenntnisse wurden aus der praktischen Veränderungsarbeit in vier mittelständischen Unternehmen gewonnen. Ein Buch für Unternehmenspraktiker und Wissenschaftler, die sich mit Organisationsentwicklung befassen.

Blurb

Die Wandlungsfähigkeit von Unternehmen ist ein Erfolgsfaktor ersten Ranges. Organisationaler Wandel bleibt aber oft auf Einzelaspekte wie Gruppenarbeit oder Geschäftsprozesse beschränkt. Gefordert ist dagegen der Blick auf das Ganze - darauf, daß die Gestaltung von Strukturen mit der Veränderung von Unternehmenskultur durch gemeinsames Lernen verbunden wird. Die Autoren beschreiben, wie Widerstände überwunden, wie tradierte Denkweisen und Handlungsmuster verändert und wie neue Spielregeln für die veränderten Strukturen entwickelt werden können. Diese Erkenntnisse wurden aus der praktischen Veränderungsarbeit in vier mittelständigen Unternehmen gewonnen. Ein Buch für Unternehmenspraktiker sowie für Wissenschaftler, die sich mit Organisationsentwicklung beschäftigen.