Fallstudien Zum Strategischen Management

ISBN-13: 9783409136624 / Niemiecki / Miękka / 1993 / 345 str.

Hans-H Hinterhuber; R. Diger Pieper; Rudiger Pieper

Opis

In Memoriam Dr. Rudiger Pieper Am Sonntag, dem 7. Marz, als die vorliegende Fallstudiensammlung kurz vor der Druek legung stand, verschied Dr. Rudiger Pieper an den Folgen eines Gehirntumors. Es faIlt schwer, diese wenigen Zeilen uber Rudiger Pieper zu schreiben; das haben vielleieht auch einige Freunde bemerkt, mit denen ieh Erinnerungen uber Rudiger Pieper ausge tauseht habe, urn den Freund besser zu verstehen, nachdem er nieht mehr lebt und es moglieh ist, uber ibn mit Abstand, wenn auch mit groBer Traurigkeit, naehzudenken. Von Rudiger Pieper HiBt sich vor allem sagen, daBerein guter Freund war. Es ist niehtleicht, in der heutigen Zeit gut zu sein; die Gute wird vielleicht von den anderen, d.h. von uns, immer weniger erfaBt und geschlitzt, nachdem die Bedeutung des "Gut-Seins" verloren ge gangen ist. Es scheint, daB der Wert der Gute sich urn so schwieriger verstehen HiBt, je mehr wir von der tliglichen Arbeit beansprucht werden."

Spis treści

Die reaktive Neugestaltung einer Unternehmung: Naturprodukte Engelbert Perlinger.- 1. Hintergrund.- 2. Der Fall: Perlinger Naturprodukte.- 2.1 Die Gründungsphase.- 2.2 Die Krise.- 2.3 Die Sanierungsphase.- 2.4 Anhang.- 3. Bearbeitungshinweise.- 4. Literaturhinweise.- Strategische Unternehmensführung in schrumpfenden Märkten.- 1. Theoretische Einführung.- 1.1 Grundlagen.- 1.1.1 Begriff, Ursachen und Verläufe der Marktschrumpfung.- 1.1.2 Die Wettbewerbssituation in schrumpfenden Märkten.- 1.2 Schrumpfungskonzeptionen.- 1.2.1 Strategieempfehlungen klassischer Planungskonzepte.- 1.2.2 Strategien für schrumpfende Märkte.- 2. Fallstudien.- 2.1 Fallstudie I: Erarbeitung einer Schrumpfungsstrategie in der Verband- und Vliesstoff-Produktion.- 2.1.1 Ausgangssituation bis zur politischen und wirtschaftlichen Wende.- 2.1.2 Veränderungen der wirtschaftlichen Situation durch die Öffnung der Märkte und durch die Währungsunion.- 2.1.3 Anpassungsprozeß und Anpassungsmaßnahmen.- 2.2. Fallstudie II: Beurteilung einer implementierten Schrumpfungsstrategie in der Hemden-Konfektion.- 2.2.1 Ausgangssituation vor der wirtschaftlichen und politischen Wende.- 2.2.2 Veränderungen der wirtschaftlichen Situation durch die Öffnung der Märkte und durch die Währungsunion.- 2.2.3 Anpassungsprozeß und Anpassungsmaßnahmen.- 3. Literaturhinweise.- Die Uhrenindustrie: eine strategische Analyse.- 1. Hintergrund.- 2. Der Fall: Standortverschiebungen in der Uhrenindustrie.- 3. Die Uhrenindustrie in den siebziger Jahren.- 4. Wettbewerbsanalyse des Sektors.- 4.1 Substitutionsprodukte.- 4.2 Die Nachfrage.- 4.3 Das Angebot.- 4.4 Der Markteintritt neuer Konkurrenten.- 4.5 Die Konkurrenz.- 4.5.1 Die Schweiz.- 4.5.2 Die amerikanische Uhrenindustrie.- 4.5.3 Die Uhrenindustrie Hong Kongs.- 4.5.4 Die japanische Uhrenindustrie.- 5. Die Uhrenindustrie in den achtziger Jahren und die Swatch AG.- 5.1 Die strategische Ausgangssituation.- 5.2 Die Strategie der Swatch.- 5.3 Was kann man von Swatch lernen?.- 6. Zukunftsperspektiven der Uhrenindustrie.- 7. Zusammenfassung.- 8. Fragen zur Fallstudie.- 9. Literaturhinweise.- Die Entwicklung neuer strategischer Geschäftsfelder aufgrund von Veränderungen im Branchensystem.- 1. Theoretische Einführung.- 1.1 Strategie oder Organisation — was hat Vorrang?.- 1.2 Technologischer Wandel und strategische Reorientierung.- 1.3 Ein Beispiel: Die Grafische Industrie.- 2. Der Fall.- 2.1 Vorbemerkung.- 2.2 Das Unternehmen.- 2.3 Der organisatorische Kontext.- 2.4 Die Situation im Geschäftsbereich bei Projektbeginn.- 2.5 Das Projekt.- 2.5.1 Die Zielsetzung.- 2.5.2 Die Beurteilung der Ist-Situation.- 2.5.3 Die Entwicklung eines Produkt/Markt-Portfolios.- 2.5.4 Die Beurteilung des Marktes.- 2.5.5 Die Beurteilung des Wettbewerbsumfeldes.- 2.6 Die Bildung strategischer Geschäftsfelder.- 3. Bearbeitungshinweise.- 4. Literaturhinweise.- Organisational Transformationen.- 1. Theoretischer Hintergrund.- 1.1 Von der Organisationsentwicklung zu Konzepten der organisational Transformation.- 1.2 Ansätze und Instrumente.- 1.2.1 Die familientherapeutische Perspektive: First-order change — Second-order change.- 1.2.2 Phänomenologische Perspektiven I: Refraining.- 1.2.3 Phänomenologische Perspektiven II: Paradigma-Wechsel.- 1.2.4 Die lerntheoretische Perspektive: Single-loop learning — double-loop learning.- 1.2.5 Die Management-Perspektive: Five-Track-Ansatz.- 1.2.6 Die bürokratische Perspektive: Struktureller Wandel.- 1.2.7 Die unternehmenspolitische Perspektive: Strategischer Wandel.- 1.2.8 Die führungstheoretische Perspektive: Transformative Führung.- 1.3 Bewertung.- 2. Der Fall.- 2.1 Einleitung.- 2.2 Variante A: Eine Übersicht über strategische Veränderungen in einem Institut der politischen Erwachsenenbildung.- 2.2.1 Entwicklung des Instituts von der Gründung bis Ende der achtziger Jahre.- 2.2.2 Umbruchsituation und Veränderungen im Jahre.- 2.2.3 Aktuelle Situation.- 2.3 Variante B.- 2.3.1 Die Ausgangssituation.- 2.3.2 Neue Kunden — neue Aufgaben.- 2.3.3 Neue Beschäftigte in neuen Bereichen.- 2.3.4 Zur Universalität universitärer Umgangsformen.- 2.3.5 Neue Fronten durch neuen Betriebsteil.- 2.3.6 EDV.- 2.4 Variante C.- 2.4.1 Einleitung.- 2.4.2 Die Situation im Oktober.- 2.4.3 Die Situation im Herbst.- 2.5 Variante D.- 3. Bearbeitungshinweise.- 4. Literaturhinweise.- Strategic Management — Rational and Irrational Aspects.- 1. Theoretical background.- 1.1 Theoretical heterogenity in strategic management — an introduction.- 1.1.1 A rational versus an incremental perspective.- 1.1.2 The Incremental Perspective.- 1.2 Visions and leadership.- 1.2.1 The „rational“ model of visions.- 1.2.2 Intended visions and bottom-up proposals.- 1.3 Acquisitions — two schools of thought.- 2. The Nokia Case.- 2.1 Nokia’s entry into the consumer electronics.- 2.2 Formulation of the long-term vision for the company in the 1970s.- 2.2.1 The acquisition of Salora-Luxor — Nokia enters the consumer electronics industry in the 1980s.- 2.2.2 The integration of Salora-Luxor.- 2.3 Further growth within the consumer electronics at the end of the 1980s.- 2.3.1 The acquisition of Oceanic.- 2.3.2 The acquisition of Standard Electric Lorenz.- 2.4 Characteristics of European consumer electronics markets.- 2.5 Integration.- 2.6 The strategic thinking within Nokia.- 2.6.1 Strategies within Nokia Consumer Electronics.- 2.6.2 Integration results.- 2.7 Top manager changes in Nokia.- 2.8 The latest years in the group and consumer electronics.- 3. Questions.- 3.1 A summary of the case.- 3.2 Questions and possible answers.- 4. References.- Strategisches Management in kleinen und mittleren Unternehmen.- 1. Einführung.- 2. Der Fall „Sauber GmbH“.- 3. Bearbeitungshinweise.- 4. Literaturhinweise.- Fallstudie SSM Unternehmungskultur.- Vorbemerkung.- 1. Allgemeiner Teil — Theoretische Grundlagen.- 1.1 Einleitung.- 1.2 Begriff und Eigenschaften der Unternehmungskultur.- 1.3 Die Unternehmungskultur als Erfolgsfaktor.- 1.3.1 Starke Unternehmungskulturen.- 1.3.2 Unternehmungskultur, Unternehmungspolitik (Strategie) und Struktur.- 1.3.3 Unternehmungskultur und Umwelt.- 1.4 Die Wirkungen der Unternehmungskultur.- 1.5 Analyse und Entwicklung der Unternehmungskultur.- 2. Der Fall: Kulturelle Strategien bei Fusionen und Akquisitionen.- 2.1 Teil I — Firmenportraits.- 2.1.1 Schweiter AG.- 2.1.2 Mettler AG.- 2.1.3 Schärer AG.- 2.2 Teil II.- 2.2.1 Zusammenführung.- 2.2.1.1 Struktur.- 2.2.1.2 Sitz, Standort und Organisation.- 2.2.1.3 Belegschaft.- 2.2.2 Leitbild SSM.- 2.2.3 Strategie.- 3. Weitere Informationen für Dozenten.- 3.1 Verhalten beim Zusammenschluß.- 3.2 Vorbereitungsphase.- 3.3 Einführungsphase.- 3.4 Übergang in den Alltag.- 3.5 Entstehung der Firma SSM.- 3.5.1 Krise: Nichts geht mehr.- 3.5.2 Wachsen einer neuen Identität.- 3.6 Wie soll die Unternehmenskultur der SSM aussehen?.- 3.6.1 Grundsätzliche Gedanken zum Kulturwandel.- 3.6.2 Nischenstrategie prägt Unternehmung und Kultur.- 3.6.3 Steckbrief der gewünschten neuen Kultur.- 3.7 Wie gehen wir bei der Einführung der neuen Kultur vor?.- 3.7.1 Wie entsteht eine Kultur?.- 3.7.2 Maßnahmen und Instrumente.- 4. Bearbeitungshinweise.- 5. Literaturhinweise.- Grenzüberschreitende Unternehmungsfusion.- 1. Theoretische Einführung.- 1.1 Der Bezugsrahmen für Strategien und Organisationsstrukturen.- 1.2 Unternehmensfusion und strategische Reorientierung.- 1.3 Ein Fallbeispiel aus der Systemgastronomie/Hotelkettenbranche ACCOR.- 2. Der Fall.- 2.1 Ausgangslage: Umfeld und Sektorelle Analyse.- 2.1.1 Der Bereich „Restauration“ (Restaurantwesen).- 2.1.2 Der Hotelsektor.- 2.2 Geschichtliche Darstellung und Situation der zwei Gruppen im Jahre.- 2.2.1 Jacques Borel International.- 2.2.2 Novotel-Sieh.- 2.3 Die Struktur der zwei Gruppen.- 2.3.1 Novotel-Sieh.- 2.3.2 J. Borel International.- 2.4 Die Fusion.- 3. Bearbeitungshinweise.- 4. Literaturhinweise.

O autorze

Rüdiger Pieper, geboren 1958 in Bremen, ist seit mehr als 30 Jahren in unterschiedlichen Feldern der Sozialen Arbeit unterwegs. Im Dachverband FAM ist er seit dessen Gründung im Jahr 1998 aktiv, als lizensierter Trainer bildet er u. a. Fachkräfte für Familienaktivierung und Krisenintervention aus. Aktivierendes Arbeiten auf der Basis konsequenter Ressourcen- und Lösungsorientierung bildet zudem die Grundlage seiner Tätigkeit als Pädagogischer Leiter einer traditionsreichen Jugendhilfereinrichtung. In diesem Kontext hat er das Konzept der Stationären Aufnahme ganzer Familiensysteme seit 1996 maßgeblich mit- und weiterentwickelt. Darüber hinaus ist er als Supervisor und Lösungsorientierter Sachverständiger im Familienrecht tätig. Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr. Hans H. Hinterhuber ist Chairman von Hinterhuber & Partners und berät weltweit Unternehmen zu Fragen der Strategie und Leadership. Bis 2006 war er Direktor des Instituts für Strategische Unternehmensführung der Universität Innsbruck.