Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument - unter besonderer Betrachtung von Anerkennung und Kritik

ISBN-13: 9783640957163 / Niemiecki / Miękka / 2011 / 72 str.

Torsten Kreissl; Hartrampf Martina

Opis

Studienarbeit aus dem Jahr 2007 im Fachbereich Padagogik - Berufserziehung, Berufsbildung, Weiterbildung, Note: keine, Universitat Hildesheim (Stiftung) (Sozial- und Organisationspadagogik), Veranstaltung: Theorien der Führung, Sprache: Deutsch, Abstract: 1. Einleitung Selbst in der heutigen Zeit, in der technische Kommunikationsmittel wie z.B. Internet, E-Mail, Videokonferenz usw. immer mehr an Bedeutung gewinnen, verbringen Fuhrungskrafte immer noch den uberwiegenden Teil ihrer Arbeitszeit mit direkter mundlichen Kommunikation. So wurde bspw. festgestellt, dass ein Vorgesetzter, der neun Stunden am Tag arbeitet, sechs davon fur Face-to-Face-Meetings und Dialoge aufbringt. Dabei haben diese Gesprache aber nicht nur eine rein instrumentelle Funktion, sondern sie pflegen auch die personliche Beziehung zwischen den Gesprachspartnern. Sicher haben die neuen Moglichkeiten eine schnelle und vielseitige Kommunikation uber weite Strecken ermoglicht, aber sie konnen keinen Handedruck, keine Korpersprache oder ein Arbeitsessen ersetzten. Die Bedeutung des personlichen Kontakts gilt nicht nur auf hoheren Ebenen zwischen Fuhrungskraften, sondern ist ebenso hilfreich fur den Umgang mit Mitarbeitern. Grundsatzlich gilt, eine langfristig erfolgreiche Zusammenarbeit ist nur dann moglich, wenn ein direkter Kontakt von Mensch zu Mensch gepflegt wird. Das dafur relevante Instrument ist das Mitarbeitergesprach, in dem Ideen erzeugt, Standpunkte ausgetauscht und Strategien und Bedurfnisse ermittelt werden. In der nachfolgenden Arbeit wollen wir speziell das Anerkennungs- bzw. Kritikgesprach als Fuhrungsmittel darstellen, welches, richtig angewendet, zu einer Verhaltensanderung beim Mitarbeiter fuhren kann. Dabei gehen wir zunachst auf das Mitarbeitergesprach ein und worauf man in der Gesprachsfuhrung achten sollte. Weiter stellen wir haufig gemachte Fehler in Beurteilungen von Mitarbeitern vor und wenden uns danach dem Feedback zu. Anschlieend werden die vier Funktionen von Aner