Controlling Des Integrationsprozesses Bei Mergers & Acquisitions

ISBN-13: 9783824406326 / Niemiecki / Miękka / 2002 / 263 str.

Matthias Metz

Opis

Auf der Basis eines koordinationsorientierten Controlling-Verstandnisses entwickelt Matthias Metz das konzeptionelle Grundgerust eines Integrationscontrollings aus einer wertorientierten Perspektive im Sinne des Shareholder-Value-Ansatzes.

Spis treści

1. Kapitel: Einführung.- 1.1. Ausgangssituation.- 1.2. Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit.- 1.3. Vorgehensweise, Logik und Aufbau der Arbeit.- 2. Kapitel: Grundlagen des Integrationscontrollings.- 2.1. Begriff der und Ablauf von Unternehmensakquisitionen.- 2.1.1. Begriff der Akquisition.- 2.1.2. Erläuterung der Begriffselemente.- 2.1.2.1. Erwerb von Eigentums-, Besitz- und damit Verfugungsrechten.- 2.1.2.2. Erwerbendes Unternehmen (Akquisiteur).- 2.1.2.3. Akquisitionsobjekt.- 2.1.2.4. Vertikale, horizontale und konglomerate Akquisitionen.- 2.1.2.5. Übertrag von Gesellschaftsanteilen/Übertragung von wesentlichen Teilen des Vermögens.- 2.1.2.6. Freundliche vs. feindliche Übernahmen.- 2.1.2.7. Rechtliche Selbständigkeit.- 2.1.3. Ablauf von Unternehmensakquisitionen.- 2.1.3.1. Prozessüberblick.- 2.1.3.2. Kurzbeschreibung der Übernahmephase.- 2.1.3.3. Kurzbeschreibung der Integrationsphase.- 2.2. Anspruch an und Ergebnis von Unternehmensakquisitionen.- 2.2.1. Shareholder-Value-Konzept als Handlungsmaxime.- 2.2.1.1. Ökonomisch-rationales Verhalten und Wertorientierung.- 2.2.1.2. Ausgangsbasis und Funktionsweise des Shareholder-Value- Ansatzes.- 2.2.1.3. Pro- und Contra-Diskussion um den Shareholder-Value- Ansatz.- 2.2.2. Werteinfluss von Akquisitionen für die beiden Aktionärsgruppen.- 2.2.2.1. Wertverteilungsszenarien.- 2.2.2.2. Reale und opportunitätenbezogene Wertvernichtung.- 2.3. Integration des Akquisitionsobjektes.- 2.3.1. Bedeutung und Begriff der Integration.- 2.3.2. Erläuterung der Begriffselemente.- 2.3.2.1. Prozessverständnis und -Verhältnis von Akquisiteur und Akquisitionsobjekt.- 2.3.2.2. Interaktionen als Integrationsmittel.- 2.3.2.3. Zielsetzung der Integration.- 2.3.2.4. Projektcharakter und -organisation der Integration.- 2.4. Integrationscontrolling als Führungssubsystem.- 2.4.1. Ableitung eines allgemeinen Controlling-Verständnisses.- 2.4.1.1. Grundsätzliche Einordnung des Controllings.- 2.4.1.2. Koordinationsfunktion des Controllings.- 2.4.2.3. Geschlossene Controlling-Konzeption.- 2.4.2. Generierung einer Arbeitsdefinition für das Integrationscontrolling.- 3. Kapitel: Wertpotentiale als zentraler Betrachtungsgegenstand des Integrationscontrollings.- 3.1. Reale Wertpotentiale.- 3.1.1 Synergien und Dyssynergien als Wertquellen.- 3.1.1.1. Begriffsabgrenzung und Konkretisierung.- 3.1.1.2. Bestehende Systematisierungsansätze für Synergien und Dyssynergien.- 3.1.1.3. Entwicklung eines Shareholder-Value-kompatiblen Ansatzes.- 3.1.1.4. Operationalisierung von Synergien und Dyssynergien.- 3.1.2 Leistungswirtschaftliche Synergien und Dyssynergien.- 3.1.2.1. Quellen von leistungswirtschaftlichen Synergien und Dyssynergien.- 3.1.2.2. Leistungswirtschaftliche Synergien und Dyssynergien durch Verknüpfung materieller Ressourcen/Geschäftsprozesse.- 3.1.2.3. Leistungswirtschaftliche Synergien und Dyssynergien durch Verknüpfung immaterieller Ressourcen.- 3.1.3 Finanzwirtschaftliche Synergien und Dyssynergien.- 3.1.4. Steuerliche Synergien und Dyssynergien.- 3.2. Pseudowertpotentiale.- 3.2.1. Risikoreduktion durch Diversifikation.- 3.2.2. Reduktion der Fremdkapitalzinsen.- 3.2.3. Unterbewertung des Akquisitionsobjektes.- 4. Kapitel: Funktionen des Integrationseontrollings.- 4.1. Bestimmung und Abgrenzung der Betrachtungsalternativen.- 4.1.1. Prozessuale Perspektive nach der Integrationssequenz.- 4.1.2. Funktionale Perspektive als präferierte Perspektive.- 4.2. Koordination des Integrationsplanungs- und – kontrollsystems.- 4.2.1. Gestaltungsdeterminanten des Integrationsplanungs- und – kontrollsystems.- 4.2.1.1. Begriff der Planung.- 4.2.1.2. Synoptischer vs. inkrementaler Planungsansatz für die Integration.- 4.2.1.3. Top-down-/Bottom-up-Approach vs. Gegenstromverfahren.- 4.2.1.4. Zusammengehörigkeit von Integrationsplanung und – kontrolle.- 4.2.2. Spezifische strategische Aufgabenfelder.- 4.2.2.1. Status-quo-Analyse nach Abschluss der Übernahme.- 4.2.2.2. Strategische Kontrolle des Integrationsvorhabens.- 4.2.3. Spezifische operative Aufgabenfelder.- 4.2.3.1. Veränderungs- und Wertmodellierungsaspekte.- 4.2.3.2. Integrationszeitpunktaspekte.- 4.2.3.3. Integrationsgeschwindigkeitsaspekte.- 4.2.3.4. Integrationsplanungs- und –kontrollaspekte.- 4.3. Koordination des Integrationsinformationsversorgungssystems.- 4.3.1. Gestaltungsdeterminanten des Integrationsinformationsversorgungssystems.- 4.3.1.1. Informationen als Objekte der Informationsversorgung.- 4.3.1.2. Anforderungen an das Informationsversorgungssystem.- 4.3.2. Bestimmung des Informationsbedarfs.- 4.3.2.1. Informationsangebot, -nachfrage und –bedarf.- 4.3.2.2. Informationsbedarf des Integrationsmanagements.- 4.3.2.3. Informationsbedarf der Integrationsbetxoffenen aus Unternehmenssicht.- 4.3.3. Informationsbeschaffung.- 4.3.3.1. Grundsatzregeln der Mormationsbeschaffung.- 4.3.3.2. Beschaffung strategischer Informationen.- 4.3.3.3. Beschaffung operativer Informationen.- 4.3.4. Informationsübertragung.- 4.3.4.1. Berichte, Berichtszwecke und Berichtsarten.- 4.3.4.2. Erstellung und Gestaltung von Berichten.- 5. Kapitel: Ausgewählte Instrumente des Integrationseontrollings.- 5.1. Bestimmung des Instrumentariums.- 5.1.1. Instrumente des Integrationscontrollings im Überblick.- 5.1.2. Grundsätzliche Kriterien für die Auswahl von Instrumenten.- 5.2. Integrationsplanungs- und –kontrollmstramentarium.- 5.2.1. Integrationswertmodellierung.- 5.2.2. Integrationspriorisierung.- 5.2.3. Integrationsgeschwindigkeitsbestimmung.- 5.2.4. Integrationsstrukturplanung.- 5.2.5. Integrationstermin- und –ablaufplanung.- 5.2.6. Integrationstermin-, -sachfortschritts- und –kostenkontrolle.- 5.2.7. Wertorientierte Abweichungsanalyse von Synergien und Dyssynergien.- 5.3. Integrationsinformationsinstrumentarium.- 5.3.1. Balanced Scorecard als Integrationskennzahlensystem.- 5.3.2. Integriertes Integrations-Reporting.- 6. Kapitel: Schlussbetrachtung.- 6.1. Zusammenfassende Thesen.- 6.2. Schlussbemerkung.

O autorze

Dr. Matthias Metz promovierte bei Prof. Dr. Egbert Kahle am Lehrstuhl für Entscheidung und Organisation der Universität Lüneburg. Er ist derzeit als Unternehmensberater für McKinsey & Company, Inc. tätig.

Blurb

Ein wesentlicher Grund für das ökonomische Scheitern von Unternehmensakquisitionen liegt in der mangelnden Beachtung der Integrationsproblematik. Zur Verbesserung des Integrationsmanagements muss das Integrationscontrolling als unterstützendes Prozess- und Projektcontrolling strategische und operative Aufgaben wahrnehmen und die erforderlichen Instrumente bereitstellen.

Auf der Basis eines koordinationsorientierten Controlling-Verständnisses entwickelt Matthias Metz das konzeptionelle Grundgerüst eines Integrationscontrollings aus einer wertorientierten Perspektive im Sinne des Shareholder-Value-Ansatzes. Als Hauptbetrachtungsgegenstand des Integrationscontrollings analysiert und systematisiert er das Phänomen Synergie. Seine fundierte Untersuchung des Aufgabenspektrums wird durch die Beschreibung ausgewählter Instrumente und praktikabler Umsetzungs- und Gestaltungsempfehlungen abgerundet.